为什么创始人不能成为好的CEO?听听Ben Horowitz的“产品型CEO悖论”

作为硅谷最知名风投之一Andreessen Horowitz的联合创始人和合伙人,Ben Horowitz一直坚持他的观点:创始人是担任CEO的最佳人选。不过,近来随着Groupon的创始人Andrew Mason和Zynga的创始人Mark Pincus相继因为公司业绩不佳而辞去CEO职位,“好的创始人是否真的就是好CEO”这个话题再次引起了争议。Ben也写下了这篇博文,给出了他的看法和建议。

因为我是“创始人应该掌管公司”这个理念里比较知名的倡导者,所以每当创始人没能带公司扩张或者被职业CEO所取代的时候,人们总是给我发一堆邮件:怎么回事,本?我以为创始人应当更优秀的?你打算更新你的《为什么我们偏爱创始CEO》那篇博文了吗?

我给这些邮件的回答是:不,我不会重写那篇博文,但是我会写下这篇。创始人没能运营好他们自己创建的公司,有三个主要原因:

1.创始人并不是真心想当CEO。并不是每一个创建者都想运营一个公司,如果你不是真的想当CEO,你成功的几率就会格外地低。CEO需要的技能是非常难掌握的,所以,如果你这么做不是出于强烈的渴望,那么你将会失败。如果你是一个不想当CEO的创始人,没问题,但是你应当早点想明白,让自己和其他人都少受点折磨。

2.董事会会恐慌。有时候创始人是想成为CEO的,但是董事会会因为看到他犯错误而产生恐慌,于是过早地替换了他。这很可悲,但是很常见。

3.产品型CEO悖论。很多创始人都一头陷进了这个悖论。我详细说下。

我的一个朋友把公司从0做到了10亿美元的规模。他一直非常坚定地追求他的产品愿景,密切地参与到产品的计划和执行的复杂细节中。就这样,他的公司逐步做到了500名员工的规模,然后继续扩张。但情况开始恶化,他从一个有远见的、可以让不断增长的产品线保持连贯的创始人,变成了一个专制的决策者和瓶颈制造者。他的员工感到沮丧,公司发展开始变缓。为了应对这个问题并帮助公司继续发展,他退开了,并把主要的产品决策和方向授权给团队去做。然后他就陷入了所谓的产品CEO悖论中:比起CEO的高度参与,完全脱离反而会更快地摧毁一个公司。

这事很常见。一个创始人有了一个很棒的点子,然后组建了一家公司来实现它。作为这个点子的发起人,他不知疲倦地工作,让自己参与到这个产品的每个细节中,来保证执行是符合愿景的。产品大获成功,公司得以发展。随之而来的是,员工开始抱怨CEO对自己的工作管的太多而对公司的其他事管的太少,认为如果CEO没有插手,自己可以做的更好。然后,董事会和“CEO导师”们开始建议创始人信任他的团队并充分授权。再然后产品开始失去重心,由于意见纷纭而变得面目全非。事实证明,在产品这方面,只有CEO才是最棒的。所以他最终从一个非常优秀的、产品导向的CEO,变成了一个蹩脚的多面手。

怎么阻止这种情况出现?事实上,几乎所有杰出的产品导向型创始人/CEO,在他们整个生涯中都一直和产品绑在一起。比尔·盖茨在退休前,会参加微软每个产品的审查会;拉里·埃里森在甲骨文仍然主管产品策略;史蒂夫·乔布斯更是众所周地深度参与苹果每个重要产品的方向;马克·扎克伯格在Facebook同样掌管着产品方向。他们是怎么做到一方面深度参与、一方面没有把公司摧毁的?

这么多年以来,他们每个人都减少了在单个产品上决策的参与度,但是保持了必要的投入。产品导向的CEO必须至少参与以下这些环节:

保持并驱动产品的愿景。CEO不需要创造整个产品的愿景,但是产品导向的CEO必须驱动他所选择的愿景。他应当是这么一个人:一方面看到必须要做的事,一方面适当地给予资源。

保持质量标准。一个产品要好到什么程度才是足够好呢?这是一个超级难回答的问题,而且,这个标准必须始终如一,并成为文化的一部分。当你做对了的时候,它带来的力量是巨大的,比如乔布斯掌管苹果时,他坚持的高标准,就带来了不可思议的用户忠诚度。

成为整合者。当拉里·佩奇成为Google的CEO时,他花了大量的时间,迫使每个产品群使用统一的用户配置和规范。为什么?因为他不得不这么做。如果CEO不去做这件事,这件事永远也不会有别人做。这不会成为其他任何人的首要事务。

让团队思考他们所没有的数据。在现在这个世界,产品团队可以收集到产品上空前多的数据。把这些留给他们,他们会根据数据来优化产品。但是有的数据他们没有怎么办?需要添加的产品和功能用户们没意识到怎么办?谁来给与这些事情优先权?CEO。

但是上面这些事要怎么做到?如果你整天都非常深的参与产品中怎么办?怎么能够漂亮地后退一步又不至于全部退出呢?在某种程度上,你必须把你对那些产品的参与结构化。你必须把你的参与变成一个流程,能够让你做出贡献,同时又不会夺走团队的权力,或者让他们发疯。具体的流程取决于你,你的长处、做事风格和个性,但是通常来说,这些要素可以帮到你:

写下来,而不是说出来。如果你想在产品里体现什么,把它完整地写出来。不要像一封简短的邮件,而是正式的文档。这样可以最大限度地明晰化,并足以限制你对那些一直在考虑的事情的参与度。

规范化并参加产品的审核会。如果团队成员知道你会在审核会上对产品(包括它是否符合愿景、设计质量如何、整体目标进展等)进行复核、并可能改变他们的方向时,团队产生的无力感会比你在走廊上这么做来的轻得多。

不要在正规机制外讨论方向。持续和工程师、产品经理谈话是很好并且很必要的事,因为你需要知道什么事情正在进行,但是要使用特定的方式。不要太投入,并随意地给出意见。只有在正式的沟通渠道下才给出导向。

注意,要想放开不必要的事务、同时在需要你的地方保持参与是件非常难的事。无论是放手还是不放手,它都成为大部分人搞砸的地方。如果你像我的朋友一样,发现自己无法做到在放弃一点的时候不全部脱手,那么你可能需要考虑换个人当CEO。学着去做。

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