创业公司如何招人与用人?我们问了问懂得如何“找萝卜”的人

所有的公司人事工作都很麻烦,但有一些公司的人事工作比另一些公司更加麻烦。这后者就包括了刚刚起步的创业公司。

然而——有问题就会有办法,有人宣称自己能够帮助创业公司找到最匹配的人。这个团队的名字叫做找萝卜,名字来源于“一个萝卜一个坑”。这个概念也相当形象的体现了“找萝卜”目前解决的主要问题:为创业公司提供专业的招聘服务。

听上去有一点虚,具体而言,相比较其他SaaS系统的复杂功能,找萝卜内部链接了所有主要招聘网站的数据库,企业HR只要新建职位之后,即可在各大主流招聘网站一键发布,并且能够在同一个平台完成聚合、打印和筛选简历的过程,将原来繁杂的招聘过程彻底简化。据说,使用“找萝卜”之后,原本创业公司HR 原来4个小时的工作时间变为仅需10分钟即可完成,从而大大改善了工作效率。

这当然是一个很不错的成就,但凭此能拿到春晓资本的上千万投资,除了说明“找萝卜”团队的优秀表现外,也更加说明人们印象中的“低频”“低难度”的招聘包括人事工作,其实正是不少创业公司的“痛点”。那么,究竟创业公司的HR为什么需要这么大的工作量?创业公司的HR如何招人与用人?我们询问了“找萝卜”的市场总监,曾在智联招聘西南区大客户总监,在人事招聘领域历练十余年的罗经纬。

PingWest:创业公司HR和普通公司,或者大公司的HR究竟有什么不同?

罗经纬:首先,普通HR会的技能,事务性的工作,创业公司的HR必须全会。员工关系、员工入职、工资条、制度考勤都必须要会,而且在创业公司往往都是一个人在做。里面最让他头疼的就是招聘,尤其互联网公司,最头疼的是招技术,招开发,招工程师,他要把老板的意会传达到求职者身上,让求职者信服这个团队。

创业公司HR比起大公司HR,有好几个难点,首先邀你过来面试就难,他的流失率远远是远大于大公司HR的流失率的。百度和创业公司同时招一个低级职位,刚毕业的小孩肯定愿意去百度,创业公司的HR必须跟他说我们这个Leader在百度做了几年,在华为做了几年,我们的理念是什么,有什么企业文化,甚至他要讲他们的投资知识。大公司HR很多时候是实习生,创业公司的HR反而必须是做了几年的,不然不容易了解求职者的心理,不容易招到人。

以前,创业公司不挑人,甚至稍微糙点也能要。但现在创业公司挑人了,原因首先是创业公司有钱了,而把钱投在人身上,就是投在产品身上。有了产品,才有后面的市场和渠道。然后,最火的行业起来的时候,这个行业的人才永远是紧缺的。尤其是移动端的开发和工程师,供方永远不会大于需方,这是根基。任何创业型公司大家都在挑人,不光是能力还有你团队的融合度。每个团队都有性格,老板能够代表公司的性格,Leader能够代表团队的性格,你再牛,你在团队中融不进去,不符合企业的调性,都不行。

Pingwest:那么,做创业公司的HR或者团队的领导,你觉得有没有重要的原则。对你自己来说,这样的原则是什么?

罗经纬:两个原则:“己所不欲,勿施于人”“己欲立而立人,己欲达而达人”

什么叫做“己所不欲,勿施于人”。除了它的本意以外,我还有一个理解是不要跟团队人说自己做不到的事情,每一个人都是。无论事情做的对与错,自己做不到,我没有勇气说你。反之,我说你的,都是我能做到且我认为应该这么去做。这个含金量是比较大的,很多领导都会这么说,但是真正做到的不多。

“己欲立而立人,己欲达而达人”,什么叫做“立”?你要立你自己,你得先把别人立起来,很多人都立起来,你肯定是站在更上面的一层。达人也是一样,你要达到什么目标,你得先让别人达到这个目标。然后你就自然而然达到这个目标,你的用户都用得爽了,你还着什么急?你的事自然而然就做成了。

Pingwest:在你经历过这些创业公司中,哪些是创业公司在选人用人方面的通病?你会给他们什么建议?

罗经纬:我认为是这样现在有很多90后,还有没有经历过风浪的人出来创业,确实抓住了机会,也有人给他们投钱。但是我认为没有经历过那种让一个人内心深处不断地认可自己,不断地推翻自己,再不断地认可自己……的过程,他很难把事情做成。在某一个阶段你能成功,但是下一个阶段一定死的很惨。

(对这样的创业公司)我最大的建议想明白了再招,你自己想明白了,你就把这个人招进来。这是很多人都犯的错误。招来人进来之后,部门成立了,干了两天发现不适合,部门解散了,然后这个人去做别的,这就是没想明白。你伤害了一个人,你也伤害了你自己,你自己的公司。你没想明白,你招这个人的情况是什么呢?HR说领导说的,领导说“我看别人有(我也要弄一个)”,那看上去最后谁都没损失,甚至领导都不在乎。谁受损失?公司受损失。这一点对于90后没经历过风浪的人特别明显,看见这个也想做,看见那个也想做。但是当你什么都想做的时候,你就要配人,配资源,然后你受到挫折你就不做了,这就是浪费时间,浪费资源。

Pingwest:创业公司的人员在经验和能力上相对于大公司往往有所不足,尤其是刚招进来的新人。你觉得在这方面他们应该注意点什么?

罗经纬:人带过来就要用,(对从大公司)刚刚过来的人吧,我要说一句话。所有的那些在大公司的臭架子都放下来,你可能在之前的单位有很多层级,比如我们的技术原来在百度可能管上百人。但是在这你是一个师徒关系,你要彻底的带好你招来的人。职场老话,疑人不用,用人不疑。看一个人有两个维度,一个是笨,经验不足,不会,工作没做好。还有一个是工作态度不好,这个可以囊括很多,性格不适合,抵触……等等等等。你判断这个人,要两个维度。第二个维度,你要给机会,但走到一个程度,双方都不要浪费对方时间。第一个维度完全可以接受,因为职场新人犯什么错都有可能,你要给他机会和时间。

在管理上要用Coach,要用教练方法管理,而不是手把手去教,要让他自己去发现他自己的问题。你要更多地去问:你认为如何,你认为应该怎么解决?让他自己去说,说完之后帮助他找到方法。然后你问,你认为在什么时间内解决?让他自己订好计划,你作为一个Coach,作为一个教练,要学会抓他的节点,这叫做进程管理。很多大公司都用这个管理方法,小公司可能手把手教,但手把手教我认为带不出来人。

Pingwest:那如果我想招一个有经验的的老手,但是我怎么说服他加入我的队伍?

罗经纬:让一个人来你这工作的原因,可能有很多因素构成,你的薪资,人家感不感兴趣你的模式。不是说我给你洗脑,我说服你,让你把其他的都忽略,这个就错了。创业型公司能做的是什么?除了给到你工资之外,除了有福利之外,还让你了解更多。不要试图说服一个对你模式不认可,或者你给不了人家薪资的人。就是来了,最后也合作不愉快。

对你的模式认可是基础,模式认可就是对他做这件事的价值认可,还有对你的领导,对你的团队。还有就是你要满足人的生活标准,感性和理性的都要有。不要强把谁弄过来,如果一开始有人对你的模式不认可,他会越来越不认可。创业公司有时候需要的是一起能在火坑旁往里跳的人,在大公司呆过的小孩,往往觉得自己一帆风顺,模式火,火完以后用户来,然后我们实现营销,进入资本市场。不是这么简单。很多威胁到我们生存的问题会出来,如果我们熬过去这个坎,这就会变成威胁我们竞争对手的壁垒,但是必须熬过去这个坎。

所以我们需要有勇气,心里有火,认可你的公司,认可你的团队,认可你的模式,且你又能满足他的需求的人。

Pingwest:所以必须是对模式的认同上达到高度一致。

罗经纬:对,我老是跟他们去说,做事情要坚定。当你,当这个HR自己都不能对自己的模式认可,或者模棱两可的时候。你不要指望应聘者会选择你,如果他选择你了,那我觉得是你对他不负责任。你自己都没弄明白,你自己都不坚定,凭什么让人坚定?

Pingwest:除此之外,在面试上你有什么建议?

罗经纬:作为HR,专业的人你应该会看人,帮他参考,判断他适合哪一个领域。当你不太适合某一个岗位的时候,我会告诉你,你比较适合或者哪些岗位你的空间比较大。我在很多公司都改变了很多人,有设计师来找我面试,我甚至把他改做售前。我觉得我通过我的经验和沟通,不是去问那些结构化面试常问的问题,而是根据问题判断他的性格。五步之内必有方法,你把他性格的点抓住了,凭借你的经验他会把那份工作做好,因为年轻人他自己也不一定知道自己该做什么。当然这对面试官的阅历,能力都有要求。

还有很多面试官会有一个特点,带着自己的性格去看面试的人。我跟你性格不合我就不用你,很多人都会有这样的问题,当然这也没错。但面试的过程中,你要让对方发挥自己,要让对方多表达而不是听你去聊,你要让对方表达你所关注的点。至于面试者,你不要去迎合他(面试官),你迎合他也是对你不负责任,这应该是双方的交流。但是我觉得面试有一个节奏,面试官要控制这个节奏,如果你不能,那就失去了这个面试。

Pingwest:你经历的印象比较深刻的一次面试是什么?

罗经纬:有一次压力面试,沈建明,洋葱基金的创始人,中国互联网第一个女BD,新浪初创团队8个人其中之一,阿里做市场的高级VP,她给我面试时间其实挺长,但是给我感觉呼吸感特别急促,她的问题一个接一个。而且都非常到痛点,直击你的要害。比如说我在面一个做大市场的人,我可能会说你有什么案例,我给你说的过程。但在这个过程中有很多伪装面。但她一个问题就能问出你的水平。“上一家公司你花了多少市场预算?”你有一丝迟疑,这个问题就PASS,她的问题问的又快。你有任何思考就是瞎话。你只能回答实处,等你说完了你就发现。你不用多说,因为你的能力就在那了,你的定价也在那了。

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