专访滴滴产品高级副总裁俞军:做一个非标准化的产品真是太特别了

“我有时下班打个顺风车,周围几大公司(滴滴、百度、新浪、网易)的产品经理都会来接我。因为我用的是真名。”

说这话的人是俞军,中国互联网最早的产品经理之一,前百度产品副总裁,人称“贴吧之父”。一年多前,他加入了滴滴,担任顾问。现在,他是滴滴的产品高级副总裁。

作为中国互联网许多产品经理的偶像,俞军的“产品方法论”一直为后辈推崇,他的理念和思考影响了一代又一代产品经理。而他对产品经理这个职业的理解和招聘要求,同样有其独特的价值所在。

这两年,随着移动互联网的发展日臻成熟,产品形态越来越少突破性的创新。在互联网公司里,市场、品牌和运营的地位越来越重要。但对一家真正成功甚至伟大的互联网公司来说,产品仍然是最重要的。

PingWest品玩(微信号:wepingwest)为此专访了俞军,跟他聊了聊着一年在滴滴做了些什么,以及他对产品和产品经理,又有了哪些新的思考。

在这次专访中,俞军介绍了滴滴的产品经理系统。这个系统与百度、阿里等其它大公司的相似却也不同。他还谈到了如何在具体的招聘与晋升中融入他的人才观:“一般的产品经理要在一个领域扎根,天赋优秀的则应该多在不同领域积累不同经验。”

关于滴滴的产品,俞军说“站点拼车是今年上半年最重要的事”,根据用户需求,他这一年的工作主要就是不断提高产品效率,而之前外界盛传的滴滴要做的社交方向,目前还只是在排期当中。

俞军过去不太看闲书,但现在他的办公室里摆了一堆《经济学原理》、《经济发展理论》和《统计心理学》等经济学专业书籍,这是俞军的变化,也是滴滴的工作要求的。俞军认为:滴滴的产品设计与业务模式既不是完全的“自由市场”和第三方平台;也不是一刀切的“计划经济”与企业定价。为此,他要多补一点经济学的常识。

 滴滴出行产品高级副总裁俞军

滴滴出行产品高级副总裁俞军

以下是专访的 Q&A :

Q:此前你曾把产品经理按天赋分为 ABC 三类,那么不同的产品经理该如何培养?

A:C 类产品经理肯定还是有机会改变自己的。站在他个人的角度,可以去找低迭代、周期长的产品慢慢积累。有的行业可能是三五年迭代一次,像汽车行业,慢慢积累下去,总会比没积累的人更有优势。这些行业可能就是按部就班,尽力去做,你的价值总会产生的,所以从个人来说总是有机会的。

但是从整体行业来说,C 类产品经理的提升还是会较慢。从公司的角度,A 类的产品经理难找,B 类的并不难找,但发展快速的产品一般很少用 C 类。

我刚来滴滴的时候,ABC 产品经理的比例是 1 : 7 : 2,现在大概是 2 : 7 : 1。

过去一年招聘入职的产品经理可能有一百多个,但是离开了的也有四五十个,中间实现一定的流动,有十几个我还是挺满意的。但好的产品经理还是很难找,这也是我花那么多心思,平均一个月也只能招到一个多一点的原因。

我其实不太干涉产品经理的业务,而是让他们自己互相学,感兴趣的,能发挥效果最好。因为我们内部有活水制度,如果不愿意做了,或者更喜欢别的,可以内部互相转。

我的观点是,如果产品经理天赋弱一点呢,你就在某个领域扎根,不断积累。

但优秀的产品经理不应该这样,他应该经常换换领域,然后在不同领域积累不同经验,不管是不同业务还是一个业务上的不同岗位,无所谓的。他只要进来,不管去哪个业务我都高兴。只要是优秀的,他在这做一阵,你建议他换一个业务,有可能自己也会成长,而且这个业务经过一个更优秀的人过滤一遍,肯定也会有创造和提升。

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Q:产品经理的同理心是天赋吗?可以培养吗?

A:同理心跟跑步画画写作一样,是一个天赋,毫无疑问。但因为同理心在产品上的用途不是像跑步写作一样去争第一,不是要得世界冠军或诺贝尔文学奖,他只要达到某个程度,工作中就够用了。所以对大多数人来说,只要努力就行了,还轮不到拼天赋的程度。

努力主要从三个字上提高:愿、阅、历。

历,就是亲自经历。某一种产品用户感到痛苦,如果你自己亲自用过,这个经历是最扎实的。所以不管你做哪个产品,能自己用就用一下。当然有些产品可能很难自己去用,但这是最有效的,要多用。

阅,就是看别人用。不管是文字语音图片视频等,他们是怎么表达某个产品的满意或不满意,观察他怎么用,反正都是这些信息。你也可以从交流、用户反馈,从其他各种渠道,不管是自媒体或者媒体,都可以。

你真的愿意去了解别人,站在他人的角度。有些人很冷酷,他可能很聪明,事情都明白,但他可能不愿意站在别人的角度去思考,他想我跟你根本就不是一个同类,不是一个级别。愿意站在别人的角度去考虑,这个事情特别天生。

基本价值观和理念,最核心的,还是以用户为中心,围绕用户去做产品。

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Q:怎样判断一个人有没有产品经理的天赋?

A:在知乎上有一次看到一个回答,回答地挺好的,具体想不起来了,就把他招进来了。我以前就强调以文取人,看他回答这个问题的逻辑,反正不能出错,你得足够严谨。

我举一个很特别的例子。因为滴滴所有核心骨干成员,都得每个月去开车。我有一次跟另外一个同事两个人出去开车,同事每见到一个乘客都要问他一个问题,站点拼车等待有没有不满意。其中有一个人,他说了一句话,我就觉得这个人适合做产品经理。

后来我想了一下自己当时为什么有这种反应,其实也就是两方面,一个是逻辑特别严谨;还有一个,明显他回答那个问题时,他想过了你为什么问这个问题,你想要的是什么,然后他在回答之前也思考,不光是自己怎么回答这个问题,他会站在更上帝的视角,会思考其他人怎么想,会放在一个大环境中把这个想法概括出来,更跳出问题。所以只要一句话,就能看到他的思维方式不一样。

有这种思维方式,那做产品经理,反正基础领域知识都可以学嘛,熟练度可以锻炼。所以我在知乎上看问题也是两块,一个他的逻辑严谨,无懈可击,肯定他自己很多自我批判性思考过;然后说话内容,能感觉到他有没有站在别人的角度思考,那种同理心。

都有的话,那肯定是好苗子了,叫过来聊一下,确实不错,然后就让他挑业务,他本身是产品经理,但是才刚毕业。

有的时候我说这个人潜质高或不高,还要看分母的。同样能表达同理心和逻辑到一个程度,但如果五年才做到这个程度,跟只要一年就做到这个程度,那明显天赋不一样。所以有的人只是大三实习生,能回答成这样我觉得已经很厉害了,可能另外一个人回答地比他还好,但已经做了五年,就知道年轻的人更厉害。分母不一样,同等分子下,肯定挑小分母的。

 

Q:滴滴怎么建设产品经理体系?

A:大概是三个方向。

1) 内部的培训和成长。

大一点的公司内部往往都有从低阶中阶到高阶的各种培训,鼓励他们自己去总结写作方法论,跟外部交流,内部的各种案例复盘,这些例行常规的制度,逐渐建立起来。

2)我们的职级体系,比较有意思。

我们现在新人职级是 D5,但是一般一年以后没被淘汰的话就是 D6。这个什么意思呢?就是新人第一年反正不用比职级吧,然后第二年也不用比。基本上要到第三、第四年,你就要挑战一下看看能不能到 D7。所以前三年你就完全不用把心思花在,我是什么职级,我要为职级做什么,选什么项目或者学什么,不用想这些。

我觉得这样的体系能把大量时间省下来。有些公司的经验教训是,太多人把太多心思花在如何升职上。那我们这么设计就是说,你前三四年都不用想升职这个事。就算三四年以后你想这个,你也不用按照职级标准一行一行地看,我要准备什么,做什么项目,要发展什么能力,下次才能升职。

那个没用的,虽然滴滴一行一行的规则也有,跟有些公司相似,但我们这边的评审机制本质上是一个大众评审团。比如说你要申请 D7,那就凑六七个 D8 过来评审,你讲完以后他们也会有细项写下来。

但是最后最关键的是让评审团来评审:我觉得他是 D7 还是 D6,然后在 D7 的多少百分位。比如,我听了他的评审,我觉得他是 D7 的 20 分位,意思就是他在 D7 里比百分之二十的人厉害,如果在 80 分位就是比 D7 的百分之八十的人厉害,还有的可能认为他只有 D6,但是在 D6 里是比较好的,90 分位,60 分位。

然后把大家的评审结果综合起来一看,他是 D 几的多少分位。基本上我们产品委员会不怎么干涉大众评审团的结果,其实这个评级相当于大家的一个公投。

而且因为我们这个团队还不太大,整个公司一共三百个 PM,所以互相的工作多少还有一点了解和交集,这样你真的不用费什么心思在评审升职,还是得平时工作做好,大家自然多半都能感受到。

所以我觉得我们这个职级体系,是帮大家省时间。大家只要做好工作就行,不用想太多。所谓的跟百度阿里对标也不是完全对标,只是钱能对标,只是一开始大致按这个来的,但是后来因为也一年多了,根据各自情况也有一些变化。

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3)产品理念,产品基因。

我希望帮助滴滴有三方面的价值。一是用户价值理念。其实滴滴的价值观里面第一条就是创造用户价值,它不能保证你成功,但是所有成功的大公司,这是一个基本的点,没有这一点就算成功了也做不长。所以我觉得一个是用户价值理念不断强化。这不是我给滴滴带来的,但是我希望这一点不断加强。

第二可能特别一点,倡导产品经理的 ownership 的理念。你是这个产品的主人,你要把它当作自己的。从全局的角度看,什么时候该做妥协,什么时候该做权衡。而不是说我只代表用户,只代表我这个业务,或者只代表我目前这个层级,这都是不对的。你就是这个业务的主人,你怎样考虑站在长期发展和各方面的均衡。这个理念可能就不是每个公司都在推行的。

第三是崇尚人才的理念。我会不断地跟那些核心骨干的 PM 说,你未来两三年主成就是取决于你手下的、你招进来的人的水平,是他们的成长速度,而不是取决于你自己多能干。强调到现在,大家应该都能感觉到变化,会特别在意能否招一个 A 类人才,总想着什么时候该多招一个A类人才。就是一种重视人才的理念。

除了领导者、核心的骨干 PM,其他有些 PM 可能会想,厉害的人来会不会跟我竞争。那我一般会去说,我们每个人的产能,不光是取决于你自己的能力,更大范围是受限于你周围人的能力。如果你周围人的能力强,你的个人产能就会增加,如果其他人都是 A 类,哪怕你自己是 B 类,你的个人产能也会很强。包括研发、运营,你这个公司其他人的能力高低,也会影响你。

实际上,A 类人才的比例逐渐提高的时候,你会发现产品文化、产品氛围会很明显地提升。如果你这个团队里只有一个 A 类,那氛围可能会受其他人影响;但是变成三个A类的时候,你会发现不一样。如果四个五个,其他人喜欢产品的热情都会激发出来。

我并不是只想招 A 类,我觉得 B 类的进来,只要对产品有热情,我也都是很喜欢的。你会发现他的产品成果,和那些 A 类潜力但是产品热情低的,比起来是 B+的人,可能更好。有热情和没热情,这一点很重要。其实无所谓 A 还是 B,只要有产品热情,产品热情是可以通过文化来激发的,激发了以后大家都会成长更快。基本上 D7 以上的 PM 我都会面试,只要几句话就能知道,他是一个职业经理人,把这个当成一份普通工作还是真的喜欢产品。

 

Q:怎么去定滴滴的产品大方向?

A:一切从用户价值出发。用户不满意的是哪些点,然后用户想要的又是哪些点。

这方面有很多渠道,反馈非常多。我们自己用的,包括产品经理工程师,其他高级负责人,外部合作伙伴,微信朋友圈,能收集到非常多。只要你筛选、铺开来,永远有一大堆的需求词,然后判断,一个是痛点在哪里,一个是想要的点在哪里。然后去分析每一个点的占比,它能影响多少人,这些人受影响的程度如何,排影响程度,排完就看那些比较高的。还要看技术资源投入,这是比较容易解决的。哪些是长期的项目,大概这样排一排,列出来。

当然这是常规步骤,但对于一个产品经理来说,永远要在想,最关键的、收益最大、能够引起质变的点在哪里。因为一个科技公司不可能靠常规的优化维持增长,必须要想真正能引起质变的是什么,是哪一个痛点或者引入哪一个新要素。

反馈也得做,因为你也会在反馈里激发灵感,也许某一个细节是关键点,你不做那么多事就发现不了。当然也有可能你做了很多事也没有关键点,那正常的优化还得去做。但永远要留一部分视线一直在找,真正能引起质变和下一个能引起质变的主要增长点是什么。

滴滴这边目前来看主要是拼车,但它是一个长线质变,不是说我今天上了明天就很明显的变化。我知道它一定会质变,但可能需要半年一年慢慢优化,市场渗透率和接受度也需要时间。

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Q:滴滴有收集到乘客社交的需求反馈吗?

A:乘客社交当然也有,用户群这么大,总归会有人提出来。

目前在顺风车方面,确实有相当一部分比例是有社交需求的。比如司机挑乘客。有些司机反正就是上下班,顺手带了,补贴点油钱,就不怎么挑;有些司机,比如像中关村和西二旗一带,他就想挑科技公司的员工,交流交流。

比如我自己,我下班有时会使用顺风车,周围公司的产品经理都会马上来接我,因为我用的是真名。这也是一种社交。

顺风车的社交便利性肯定跟快车什么的不一样,有一些,但也不能做的太重。因为还得兼顾其他的用户需求。所以社交有做,但不是特别大的重点。快车这边社交需求就比较少了,可能当年滴滴刚出现的时候有些人开着车去故意社交。现在有时我也能碰到一些老大爷觉得闲着没事出来聊聊天,但那是小众。

社交方向还有一个,我们做拼车,后面就考虑做定向的企业内拼车。现在拼车是任何人都互相组合的。虽然效率最高,但有些人就不太愿意跟别人拼车。但比如说,我们在同一个公司,不管是腾讯、PingWest 还是滴滴,上下班往往还比较一致。尤其这些大公司,大家往往住在回龙观,如果我们是一个公司的,大家就愿意拼车,那这个社交概率肯定就上来了。这个现在还没排上,但是往这个方向做了,肯定会出现社交的。

自然而然,乘客和司机有一个互选,顺风车就是两个司乘互选,只有互相 match 的时候才能社交。互相不 match 只有一方想社交,每个男生都想要个美女,那哪有那么多美女供应?美女还不愿意呢。

所以社交大概是这样,会有一些,但不是主流,对产品的大的推动也有一些。

 

Q:接下来一段时间,滴滴的产品重点在哪里?

A:其实还是一个供需平衡的问题。

因为我们这个商业模式很特别,别的大公司都没有遇到过这样的问题。

它是一个注定供给小于需求的业务。你说做一个搜索引擎,做一个 feed (动态信息流)新闻,哪怕是做社交做游戏,做个电商平台,你从来不担心没有供给的,可能极少数时令商品水果什么会缺供给,其他的都是只要越来越多人来用就好。社交也好游戏也好,内容更是越多越好,商品也是越多越好,他们公司的重点就是找需求找需求找需求,供给组织一下就行了,不是难点。

但在我们这个打车的模式,用户的需求是无限的,人民群众提高生活水平的需求。大家都想打车,只要收入增长上来,那更多的需求就会被释放,所以需求越来越大。但需求的增长速度肯定高于车辆供给和道路供给的速度。所以时间长了,终局一定是供给跟不上需求的。这是一方面,大的趋势。

然后具体的,有一个时间空间的问题。早高峰一定是供给不足的,因为突然想打车的人多了很多;一下雨,天一热天一冷,需求又会涨,可能涨百分之 30、50。但供给,司机不会突然多出来的,最多也就是多个三个五个,努力调度一下也就出来了。但是需求可能一下子多 30、50。

这是时间,然后还有地点。同一时间,这边空的空死,那边忙的忙死。市中心三环内,人多吧?但司机没钱,他是不能住在市中心的,都住在五环外或者更远的地方。早上司机还没进来的时候,市中心一大堆想要叫车的,肯定是需求远大于供给。司机也不愿意过来,我开二三十公里进来就接你一个客,供给总是小于需求。

有些城市有些阶段,供给需求会平衡一点,但这是阶段性的,长期而言滴滴的模式跟其他模式就是不一样,它是很特别的。

那我们就要花很多很多精力去解决这个问题。因为你供给小于需求,这么多人,不同的社会环境,他们又不会理解。每天可能有很多人是叫不到车的,那这些人肯定得骂你。虽然也有一部分人是能理解这个模式的,但总归有人不理解不满意。

这个压力很大,我们特别谨小慎微。要解决这个平衡,供给要努力去提升,然后包括供给的效率,派单的效率,还有增加拼车也是一种效率,反正各种能提高效率的做法。

但是效率是一点点提升的,而需求这边那么多人要打车,到底满足哪些需求呢?比如说常客,就是经常打的,会员制;还是说大家就是排队;还是通过一定的动态调价,价格杠杆;再或者通过一些组合,有一部分人就是可以有优待,比如老弱病残。

滴滴这边的压力很大。动态调价是不是要有所控制?已经有所控制了的话还要找其他方式,去实现需求和供给的,一个是匹配,另外一个其实是挑选需求。总归每天有很多人打不到车,那让哪些人打不到车呢?怎么合理地先满足部分人的需求,怎么实现既公平合理、又经济效率?

这个东西我觉得能做很多年,而且业务越成熟,越要有足够多的精力花在这里。大数据,伦理,经济学研究,我们找了很多经济学家,心理学家,去研究去探索。所以我们这个业务的复杂性很有意思,海外很多华人教授,他们都很感兴趣,一听这个业务模式都愿意参与。因为这个对他们挑战太大了,从来没有过这么有意思的东西。

具体的话,目前拼车是比较明显的一个方向。因为它有多方面的确定性,然后是定价的探索。再比如排队,目前中关村、国贸等地在试点,原来晚上下班人多的时候,打不着车还在一直等,有不确定性。但是现在就可以排队,告诉你前面有多少人,你排在第几位,过不了太久就会全国推行。但是全排队也不行,有的人可能有急事,你得给他一个出口,用什么方式去识别,这个也够探索了。

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Q:乘客最关心的还是价格,滴滴怎么做动态调价?

A:我们的业务模式是非标商品,这也是商业模式的一个特点。你真正提供给乘客的服务,只有一小部分是能感受到标准的。比如 App 的体验,售后的客服,派单时的效率。

但是很多时间,中间在车上,包括司机接驾,电话沟通,行驶过程的安稳程度和服务态度,体验是通过这些决定的。每个司机又不一样,同一个司机他做每一个订单的时候心情好不好也不一样。这里面特别容易起冲突,每一单都不一样,总会有概率产生冲突,你怎么去判别公平。

公平性的理解又涉及到无数立场,所以为什么我们要请经济学家、心理学家去参与业务,因为这个很有意思很复杂。规则的公平性总归要逐渐提高,才能让业务稳定。一些争议机器和人工都判断不清楚的,目前是平台来承担这部分的费用,比如空驶补偿费。

关于动态加价,我们已经建立了封顶机制,但通过价格杠杆可以来识别有些乘客是真的着急。有乘客投诉说,他真正着急的时候怎么样都打不到车,他说你别给我这么多选择,我就一个选择,只要能打到车,我加一百块也愿意。

那怎样满足乘客最需要的那个需求。这个能做很多年,要各方面的支持,不管技术产品的,还是经济学的心理学的,还是大数据的。

我们接待过一个大经济学家,他一来就问滴滴的模式究竟是平台还是企业。平台就像有的电商,是不定价的,反正无数卖家买家在充分竞争中去议定一个价格,但企业就是自己定价。

算来算去,我们这个模式很特别。自己定价效率高,但一旦自己定价,肯定两边都得罪。乘客永远希望价格越低越好,不管你定什么价,他都认为你定高了,是奸商;司机就永远希望价格越高越好,不管你定什么价,你肯定低了,偏袒乘客。所以这里面的权衡很重要。

也许未来会是组合模式,一部分可以是双方自由定价,但主流可能还是得中间给出一个建议价。

这不是一个可以充分自由竞争的平台,不是那种无数司机无数乘客有充分的时间互相选的,它是一个短时间、小地域的临时市场。你发一个单,附近三公里内有一百个人和三十辆车,而且几分钟内需要撮合交易。过了这几分钟,车就开走了,乘客就放弃或者换其他交通方式。所以必须在几分钟内撮合交易,每拖延一分钟,司机的收益都在损失,乘客也在损失。

它不像大部分商品,早买一天晚买一天,其实没有太大差别,商品永远在,买的人不见得那么着急。但打车这东西大家都是希望几分钟内撮合交易的。

提供一个平台给双方充分议价也可以。顺风车其实就是这样,选择时双方都可以看到对方。现在是选择人,以后还可以选择价,每一方自由报价,但这个效率就会很低。有一部分对互联网特别熟练的人会觉得特别好,能选最低价格或者同样价格最好的车,这个比例很低。

对百分之九十几的用户来说,快点打到车是第一诉求。你只能通过综合运算,推荐出这个时间这个地点,差不多的价格,考虑到一点供需关系,推荐给他。

我们也在探索,符合某些条件场景的前提下,确实就是可以给大家自由市场的。还有些场景,给一个建议价,允许适当调整。但一定得是乘客发起,因为乘客是付钱方,司机发起的话又会带来问题。

这些都还没达成结论,只是说这个方向,然后我们持续在探索。大多数情况下还是只能给一个价格,提高效率。早期业务都是抢单模式,订单出去司机抢。后来发现这个效率太低了,还是派单效率高,虽然派单肯定也有一小部分伤害,但大部分情况下效率是高的,对司机乘客都是有利的。

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Q:致力于提高效率的滴滴,能像其他一些互联网产品一样与用户建立情感联系吗?

A:肯定是能的,因为我理解的用户价值就是钱、时间、身体和情感。尤其情感是更复杂,潜在空间更大。以前我们在这一块是真不擅长,其实优步做得挺好的。

现在基础还在加强建设中,你要做情感联系,但你不能脱离用户,是不是真的把用户当一回事。不管是从产品效率,还是从客服,或者产品的功能和理念上,先把这个价值观做扎实了,再去做情感联系就顺理成章。如果你产品的基础存在问题,那你找个品牌大师来也没用的。

目前情感联系这方面我们确实比较弱,这个问题我回答不好,也不是我擅长的,但如果以后公司里同事有好的想法,我觉得我是能看明白的。我能做的就是,在产品功能方面,能让用户感到更满意,更个性化。

比如说评价,除了从一星到五星,不同产品有不同的评价方式。有一些正在做试验,更人性化、更活泼的也在试,不光为了有效率地获得数据。另外我们也在考虑,比如一个乘客说我对这个司机不喜欢,他可以选择以后打车就屏蔽。

由于职业特色,一些司机因为住的近经常在一个范围内开车,其实重复接到一个乘客的概率也不小,那乘客如果不喜欢就可以屏蔽掉。有些司机对好多乘客的行为也不满意,那理论上司机也可以屏蔽乘客。这个我们都会去探索,最后拿数据或者市场意见说话。

如果你给了双方这种不满意就可以屏蔽的权利,我觉得肯定也是一种收益。

还可以做更多个性化,你喜欢司机打电话还是不打电话,真的有这两种人的,还有打车喜欢开空调还是不开空调。有的乘客不喜欢跟司机说话,有的不要车里有音乐,这些都已经扔在需求池里了。

这些做多了,你再去做产品跟用户的情感联系,就容易多了。上半年我们还做了一个宝贝专车,自带婴儿座椅的,量不大。但是有小孩的乘客要出去的时候确实会感觉不一样。还有残疾人可以坐轮椅的专车,那个量更小,但是那个方向口碑太好了。这样的事,我觉得还可以探索很多。

 

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