中国的“独角兽”是怎样炼成的?

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概念普及:“独角兽”——是指那些估值达到10亿美元以上的初创企业。这一概念来自硅谷风险投资机构KPCB的合伙人 Aileen Lee在2013年11月的一篇文章《欢迎加入独角兽俱乐部:从十亿级别公司身上学习创业》;跻身“独角兽俱乐部”,是所有创业者的梦想。

概念延伸:O’Reilly Media的创始人兼 CEO Tim O’Reilly的理解是:那些在刚出现的时候人们会觉得难以置信,但终将会改变世界的工作方式,产生巨大的经济影响的公司和产品。比如Uber和Airbnb是独角兽,无论从公司和产品上,而iPhone、Siri、Google Now和“互联网”本身也可以称作独角兽。

 

在我看来,真正的“独角兽”公司应该同时具有以上几个方面的意义:首先估值或实际市值在10亿美元以上,已形成规模;其产品对人们的生活和工作方式产生了根本性的变化,社会影响力不容忽视;此外还有一点更为重要:在自己的领域已取得压倒性竞争优势,即占有垄断支配性市场地位。曾在相当早期投资过Facebook、LinkedIn和SpaceX等知名公司的硅谷重量级投资人彼得 蒂尔(Peter Thiel)一直坚持认为垄断性公司将最终聚焦于创新而非竞争,进而给人们带来更好的服务和体验,使更多人受益,让世界变得更好。

在世界范围内,你可以举出一系列垄断性“独角兽”的例子:Facebook是压倒性优势的社交工具,它让人们变得更容易更主动地连接在一起了;LinkedIn是压倒性优势的职业社交平台,它让专业人脉和洞见更自由地组合和流动;Uber(在世界上绝大部分他已经进入的市场)是支配性地位的交通出行工具,它让更多的人成为自由的司机,让更多人成了可以随时搭车的乘客,进而提升了公路上的效率;Airbnb几乎在全球范围内找不到与之相近的另一个对手,它为文化、旅行与人际间的信任赋予了新的内涵;Pinterest是独一无二的图片分享空间,它是这个世界上大多数美学唯“物”主义者和收藏癖的精神家园;Instagram是当前首屈一指的影像社交网络,它是人们用视觉探索、享受这个世界并与它互动的最重要平台……而且,这些公司都非常值钱,10亿美元是它们市面价值的最底限。

这才是真正的“独”角兽——值钱,足够影响和改变了这个世界,压倒性市场地位,而且在一个相当长的时间段内,很酷。

成为这样的独角兽固然需要艰苦的早期摸索与挣扎。不过,一旦他们被资本市场关注并扶持,或在市场上的优势地位已经被足够多的用户认知以后,“独角兽”的地位就已经几乎奠定了,弯道超车的例子并不多见。尽管有另一个租车工具Lyft,但其量级不足以成为危及Uber生存的竞争对手,而前几年围绕按需出行的其它玩家——如SideCar和FlightCar等等几乎已经销声匿迹;而对Airbnb和Pinterest这种近3-4年来快速崛起的科技公司来说,它们几乎一直是按照自己对这个世界的理解和自行制定的扩张节奏,不断地延伸着自己的边界和地域,从几亿美元的公司变成10亿美元的公司,再变成超过100亿美元的公司;哪怕是Evernote,曾经(或许现在仍然)是一只显赫的“独角兽”,但其衰落和倒下的原因更多来自自身内部,而非竞争对手的联合绞杀。于是一个典型的“硅谷现象”是:越是有“独角兽”潜质的公司“出线”越早,然后一骑绝尘,快速增长,直到下一个颠覆者隐藏在某个角落里,若干年后以一种你想不到的方式,横空杀出,终结一个旧世代,开启一个新世代。

这恐怕是让中国的科技公司——特别是那些聪明且强悍的科技创业公司嫉妒的吧。在中国,你有多少年没看到过自然生长,凭借一己之力获得市场绝对支配地位的科技“独角兽”了?

2010年之后,随着资本市场更大规模地进入早期科技创业领域,真正意义上自然生长的“独角兽”非但没有更多,反而更少了。在1998-2004年那个风险投资与私募股权资本和中国互联网与科技创业结合的早期阶段,尚且可以出现像阿里巴巴、腾讯、百度、盛大和网易这种在某一个领域相当长时间内居于绝对竞争优势的“独角兽”玩家,而到了2010年之后,随着资本对科技创业公司更大规模的投入与扶持,反而让优酷与土豆、58与赶集、携程与去哪儿、滴滴与快的、美团与大众点评这样的长期胶着且漫长令人绝望的持久对峙成了典型现象——它引发了层出不穷的商业侦查与反侦查、贯穿始终的人才挖角、攀比性提升的人力成本、无法停歇的价格战与烧钱军备竞赛、充满街头智慧的短兵相接,以及永不停歇的口水战、公关战与市场营销投入……终于,所有人都疲于应付——用户累觉不爱,创始人焦头烂额,媒体麻木不仁,资本不断投入,美元变成了弹药,但就是变不成真正的现金牛,最后不得不尝试着终结战争,用促成合并的方式,获得资本的最终救赎和出路——于是双方各告皆大欢喜:“独角兽”终于诞生了!

优酷和土豆的版权军备赛、58与赶集的人力密集战、携程与去哪儿的折扣战、滴滴与快的的补贴大战、美团和大众点评的攻城拔寨战,哪一场不是旷日持久,哪一场不是遍体鳞伤?哪一场不是堪比迦太基与罗马,百年战争中的英国与法国,以及汉帝国与匈奴那样的漫长和令人绝望,耗尽所有元气最后也难论胜负,或者胜负皆付出惨重代价?又有哪一场不是最终以握手言和,双方合并而告终?不过问题是:早知道最终的结局是换股与合并,当初有多少人才资源、营销、市场扩张与渠道等等成本的投入,在一场场整合兼并后终将到来的合并同类项中,事实上是被浪费掉的?资本在这个过程中强力推动最终的合并,有多少是为了止损,有多少是为了获得丰厚的回报?如果没有这么令人绝望的漫长博弈和旷日持久的战争,一些在早期进入某个有“独角兽”潜质的企业的风险投资商,是不是可能获得更可观、倍数更多的回报?

在中国,这一两年在视频、同城服务、交通出行和O2O本地生活领域的为数不多的几家“独角兽”,都是在风险资本的不断强势注入和最终强力撮合的合并案中诞生的。否则,便只有两相胶着与对抗,一方略有优势,但整体相持不下。而这种最终合并形成的“独角兽”,往往并非一骑绝尘自然胜出的产物,而是资本意志强烈干预的结果。Uber、Airbnb和Pinterest的投资人们最强烈的意志可能在于公司的增长究竟还够不够快,公司的收入和利润能不能撑起更高的估值,还有什么时候公司决定上市;而这些公司越到后期阶段,越容易吸引对冲基金和基石投资者的投资。而优酷、土豆、滴滴、快的、美团和大众点评的投资人们的意志恐怕不得不更聚焦于自己投的公司能不能比竞争对手跑得更快、弹药和资金还能撑多久、再往后后找哪家投资机构来接盘,以及万一弹尽粮绝了战力跟不上可怎么办;而这类公司越接近上市和资本退出,获得新融资的压力反而会更大,最终合并以获得喘息之机,进而获得资本的下一步跟进或退出。

在这一场场漫长而令人绝望的寡头之战中,资本意志有时或主动或被迫地凌驾于企业的真实意愿之上,成了商业故事真正的主角。像王兴、张涛、程维、王微、姚劲波和杨浩涌这类聪明和勤奋程度绝对不输于硅谷任何一个顶级创业者的企业家们固然是这一场场中国互联网“圣杯之战”的将军与主帅,但像红杉资本中国创始合伙人沈南鹏和华兴资本创始人包凡等在资本市场上呼风唤雨的大佬,显然比他们的硅谷同行——Andreessen Horowitz的马克 安德利森(Marc Andreessem)、KPCB的约翰 杜尔(John Doer)和Founder’s fund的彼得 蒂尔等人——在原本属于企业家担纲将帅的战场上,扮演了更多元老院长老的角色。

这也更证明了一个事实:在战争中胶着难决终极胜负,则通过合并才能最终“胜出”的“独角兽”,必然带着某种先天不足。通常,它们合并之后显得更为强大,也真正具备了压倒性的市场优势,但通常免不了“大而不强”。它们擅长市场扩张,执行力强悍,团队有战斗力,且规模已经足够庞大,但他们的规模与他们应该在传统商业上获得的成功往往不成正比。Uber在这个世界上的欧洲和北美大部分城市已经初步实现盈利,但对大多数在中国存续了5-10年以上的常年处于资本催化的竞争状态下的中国互联网公司来说,盈利——哪怕是区域性的盈利,对大多数公司来说还遥不可期。这也就意味着在合并之后相当长的时间内,这些“独角兽”们尽管可以降低诸多因战争损耗的成本,但仍需大量资本输血方可前行。某种程度上,过去5年的中国互联网市场上,来自风险投机机构、私募股权投资和互联网巨头投资部门的大量资本输入改变了最根本的商业逻辑——它们为了扶持一个类似的新玩家,或者给自己找一个新的筹码,让竞争变得前所未有的惨烈,让盈利能力和收入甚至变得不那么重要,让互联网改变人们生活方式这件事变成了一种对消费者的福利而非与消费者的交易——而当这一切都成为资本提供者终将难以承受的负担的时候,一些“独角兽”的虚弱便显而易见了。

当然,合并诞生的“独角兽”们很可能还需要面临下一个现实:还是在资本的催动下,一些新的玩家杀入战场。刚刚结束的战争再度重燃:就像优酷土豆合并后必须面对爱奇艺和腾讯视频,滴滴快的刚一合并就需要接着跟Uber在中国开战。美团和大众点评合并之后,谁敢说战争就结束了呢?

让战争继续,你也说不清楚,这是一个好的世代,还是坏的时代。

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