如何“修好”戴尔:更多的研发投入、更少的产品序列,以及银湖

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戴尔公司曾被美国Consumer Reports连续7年评为客户服务第一名,现在需要人来“维修”下它自己了。

在2013年1月中旬,PC巨头戴尔传出了私有化的计划。主要的竞购者包括两队人马:公司创始人Michael Dell与银湖资本、投资家Carl Icahn与东南资产管理公司。目前戴尔公司私有化进程一度僵持不下也是由于这两伙人之间的死磕。

到现在半年已经过去,戴尔的私有化进程依然没有实质进展。华尔街著名基金经理人Carl Icahn的团队于上周五向戴尔董事会提交了第五份竞价申请,不遗余力地阻止Michael Dell的244亿美元收购方案。

把私有化放在一边,我想知道戴尔为何陷入了如今的境地,接下来谁来接盘才是戴尔的最佳出路?

靠营销驱动的戴尔必须转型

成立于1984年的戴尔是PC工业中的后来居上者。与硅谷其他科技巨头不同的是,驱动该公司势如破竹前进的不是技术,而是创始人Michael Dell的直销经营理念:直接的客户关系、订单生产、专业的支持与服务以及以客户为向导的研究和开发体系。

总之,在戴尔公司的经营理念中,工程师的地位并不高,而销售代表才是公司的英雄:责任最大、薪水最高、提升最快。这样的理念,让戴尔迅速掌控了一部分的PC市场份额,攫取了全球第三大PC制造商的“江湖地位”。

但现在的戴尔要想继续维持自己的光辉形象,就不得不面临着艰难的转型——从营销驱动至技术驱动。为什么这么说?因为戴尔在研发(R&D)上的投入是所有电脑厂商中最“吝啬”的。在2013财年,戴尔在研发上的投入只有销售支出的2%。

Michael Dell与银湖资本的战略是:接手戴尔后,将进一步扩大现在每年花在产品研发上的11亿美元资金。无论如何,戴尔在创新能力上已经严重滞后联想、惠普以及宏碁等竞争对手。

不管私有化结果如何,拿出更多地钱来用于研发(R&D),这是戴尔要做的第一步。

精简产品序列,向苹果看齐

近日我正在看Ken Segall写的Insanely Simple:The Obsession That Drives Apple’s Success一书。作者曾是苹果、英特尔以及戴尔等公司的广告推广策划人,其所处的Chiat公司与乔布斯在苹果早期有着密切的接触。

为什么戴尔这样的PC厂商研发不出伟大的产品来?利润远远不如苹果?Ken Segall似乎在数十年前就一阵见血地指出了其中的原因:缺乏Simplicity。
戴尔目前的处境,跟Ken Segall在书中预测的情形一模一样:体制臃肿,决策过程缓慢;研发本投入过低,产品序列又如同乱麻;掌管不同机型的部门之间存在内部竞争。

打开苹果公司的官网,所有的产品一览无余。在笔记本产品序列中,永远不会超过十款机型。现在我们看苹果对笔记本的划分,其实只有两种机型,即Air和Pro。早前白色的MacBook甚至都被砍掉了。

这就是乔布斯一贯的Simplicity理念:永远不要让消费者在选择机型上犯迷糊。反观戴尔(还有惠普、联想)的官网,你会发现这些公司在笔记本产品的研发上一直都是在做加法,一直都在向消费者传递这样一个信号:我们这里什么都有,总有一款满足你的需求。

但效果跟苹果相比确实相反的。目前戴尔旗下的笔记本产品序列中,仅灵越系列就有29款型号。此外,高端系列XPS有11款,高端游戏本Alienware有7款。更让人头痛的是,每个系列中操作系统还区分Windows 7和Windows 8。

Ken Segall说他曾佯装采购笔记本,给戴尔客服打电话,让销售代表给他推荐一款既适合在家里用又适合在公司用的型号,结果是这位销售代表自己都没搞清楚各类产品序列之间的迭代、继承和互补关系。

精简产品序列,这是戴尔要做的第二步。

让银湖接手

为什么要寄希望于银湖而不是Carl Icahn的队伍呢?因为前者曾“救活”了很多家科技企业。

银湖成立于1999年,目前手头运营着230亿美元的投资资本和资产。2009年,银湖从eBay手中购得了Skype的大部分股份,然后银湖做的第一件事就是:替换掉30名高管中的29人,找来思科的Tony Bates担任CEO。

在不到两年的时间里,银湖将Skype的研发团队扩展了两倍之多。银湖收购Skype 70%股份的18个月后,该公司同意将Skype出售给微软——以85亿美元的价格;而银湖从中赚取了近50亿的利润。

相比Carl Icahn,银湖与创始人Michael Dell的组合要更加靠谱。

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