LinkedIn创始人Reid Hoffman:创始人何时该急流勇退?

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前言

硅谷长久以来一直存在一种“对于创始人的迷信”,VC们敢信任这么多年纪轻轻的20几岁的创业者作为CEO继续管理急速扩张的公司,而不是另请高明帮他们当管家就是明证。Peter Thiel把他著名的风投公司叫做“创始人基金”,并且也在很多讲座上明确表达自己的观点,即任何公司的创始人和创始时刻都是极度重要的。不过,这两天另外一位大佬对这个思潮发起了挑战,当然他也是有了足够的资本才会这么说。Reid Hoffman在2009年把创办6年的LinkedIn一手交给了前雅虎高级副总裁Jeff Weiner,自己一边当着天使投资人和风险投资人。几年之后,他现在已经身兼超级天使、顶级风投、和世界最大的职业社交网络的执行主席等好几个身份,并以自己的亲身经历提出:有时候创始人们就应该急流勇退,去找一个职业的CEO管事情。

创始人到底适合怎样的角色?

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Reid Hoffman首先在剖析自己的时候就说,他自己最喜欢的是一个公司在不到10个人的时候那种激情燃烧的日子:小小的团队、打造一个新产品来干掉巨头们。当然,只要这个公司是成功的,那他们就会发现工作的内容会急速的发生变化,人们不再待在创始人自己的卧室里办公,没日没夜的混乱工作会被整齐有序的日程所取代。对他个人来说,他就不喜欢每周一的早上跟所有员工开大会,即使他勉强可以去做也会觉得很无聊。他喜欢去解决有意思的问题,讨论公司的关键策略,而不是去选择哪个员工该得到提拔,等等等等。那么,在这种时候,可能就需要一个职业的CEO来帮你打理了。当然,这个当然是需要创始人们自己愿意才行,被董事会逼下台不算…

CEO和技术创始人们需要的能力结构确实是不太一样的。创始人们也许很享受专注于产品,准确的讲出自己的愿景的那种感觉,而CEO则需要更加享受打造一个公司所需要的一系列可能不那么精彩的、有的时候是鸡毛蒜皮的事情 – CEO们更多的都是领袖型的人物,随着公司规模的迅速增大,他们尤其需要对管理和组织有着非同寻常的才华和激情。尤其是作为一个正在成型中的公司的CEO来说,他们需要把1000多人管理的游刃有余,而且要花费大量时间在开每周例会这种创始人们觉得太“官僚”的事情上。创始人们也就不能每天心里只想着做“改变世界的产品”,一边去科技大会上发言出风头,然后把脏活累活全推给踏实肯干不慕名利的COO。

这里最明显的例子就是苹果的创始人史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)。他和乔布斯都是硅谷的先驱传奇,都对个人电脑有着很强的激情,但是个性确实千差万别。沃兹尼亚克是个天才工程师,但是性格朴实善良,像个老顽童,他最感兴趣的事情就是鼓捣各种有意思的技术,而对于做领导和管理人毫无兴趣。所以即使在苹果已经起飞之后,沃兹依然在苹果内部低调的做着一名中层工程师,闲暇时间开飞机、举办音乐节、经营自己的苹果农场、在科技大会上发言,不亦乐乎;而他最初的伙伴则需要一直西装革履,越来越世故,并把自己拖入各种也许自己不想卷入的权力争斗。

扶上马,送一程

Reid Hoffman自己在“训练CEO”上也是颇有心得。当LinkedIn的现任CEO Jeff Weiner在2009年年初刚刚到岗时,Reid Hoffman立刻就订了一张机票去了欧洲,开始玩人间蒸发。这个时候,虽然来了新的老板,但是LinkedIn的所有员工很显然还是习惯性的有大事小事还会问他们的创始人来定夺。结果这个时候,他们总是会得到一条一样的自动回复:“抱歉,我在罗马,你还是问Jeff吧”。就这样,Hoffman让所有的员工强迫的进行这种思维形式转移,自己则在大洋彼岸逍遥自在(当然,他肯定会时不时的和新任CEO保持沟通,知道他在想什么)就这样,员工需要建立对新老板的信任,新老板也需要融入公司的事务来建立权威。在Reid Hoffman六个月之后“神隐”归来的时候,他满意的看到公司现在就像做了一个换脑手术一般,已经完全无缝接合了。

当然,这种完美的转接不仅需要创始人既用人不疑又有大智慧,也需要新来的老板十分努力的融入公司才行,绝对不当局外人。在LinkedIn的例子中,他们的新CEO Jeff Weiner就做的勤勤恳恳,堪称表率。据说,有一次几个LinkedIn工程师在Hackathon的间歇半夜无聊的时候决定找出他们CEO的登录记录看看,结果让他们很震惊:Jeff每天上班的一整天时间都在不断的自己登陆LinkedIn进行不间断的测试,只有凌晨三点半到四点之间找不到连续的登录记录。直到现在为止,他都是LinkedIn整个网站最积极的用户之一,而且总是能在工程师之前就找出bug。一个这样接地气的新老板首先肯定能得到员工的爱戴;其次,他已经完全的把自己融入了公司的产品之中,完全是在以一个创始人的心态来想问题,做事情。

Reid Hoffman自己自然就可以放手了,他现在在LinkedIn的头衔是“执行主席”,类似于Elon Musk在他创立的数家公司担任的一些角色,即只管大方向,具体的许多“案牍之劳”就让CEO来担当了。他在LinkedIn的办公室就正好位于 Jeff Weiner办公室的隔壁,但他大部分时间都不在,一般是每个星期当几天VC,再到其他地方去晃悠几天…在LinkedIn总部的时间里,他做的最重要的事情就是每周和Jeff Weiner好好聊一次,并且在这些对话中他们有时候会针锋相对的交换意见。(这里就是一个很有艺术性的过程了,首先这个新的CEO即使“不是个傀儡”,也一定要愿意听创始人的意见,像乔布斯那样搞来一个不好惹的主儿,反倒把自己赶走了,这就比较蛋疼)创始人要做到在公司内部一定要维护CEO的权威的基础之上,大胆的挑战CEO的想法。因为一般来说,CEO作为最高领导人是很难得到特别诚实的反馈的,而创始人则有得天独厚的条件可以做到这一点。

后来者同样可以成为“创始人”

尽管Reid Hoffman偏向于外聘职业经理人来当CEO,他还是非常怀疑当年红杉资本在给Google请来Eric Schmidt时用的那一套说法:“成人监护”。对他来说,如果想要带来一个新的CEO,这个动机绝不能够仅仅来自想要找一个有经验的经理人来“管理”创始人,而是要想邀请一个共同创始人一样让他们一起加入。Jack Dorsey就说过,“一个公司有很多个创始时刻,绝不仅仅说只有成立公司的第一天才是创始时刻,而以后都是单调的执行一开始的设定。比如说,Twitter是2006年创建的,而我们现在的CEO Dick Costolo是2010年才加入公司的,但我依然把他当作一个共同创始人来看待。”

想要让新来的管理者获得创始人一般的位置和心态,一般来说这个管理者进来的时机还是要合适 – 相对早期的公司比较好。这样新CEO就能最大化的发挥自己的作用 – 即利用自己从前在一个更加大型的企业的管理经验来推动他的新东家的增长,而不是仅仅作为一个“管家”来冷冰冰的进行工作。新CEO要相对早进来的另外一个原因就是这样他/她就可以真正在影响公司的产品、业务、组织结构和内部文化上发挥作用,也只有这样这个新的管理者才能当得起“共同创始人”的名分和资历。

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而最终需要的一个条件,就是在如何在新来的管理者和创始人们之间协调好关系。在这方面谷歌的“铁三角”可以说是堪称完美,施密特多年作为德高望重的大管家自不必多说,拉里·佩奇(Larry Page)在逐渐开始承担领导地位,而最妙的则是谢尔盖·布林(Sergey Brin)的工作。Sergey Brin是一个有点类似于沃兹尼亚克类型的科学狂人,以前有很长时间他在Google的官网上的头衔都只有“共同创始人”一个,看起来好像不是什么“大领导”,然而他的工作又在各个方面都代表着这家公司的灵魂。他是一个类似于追逐自己梦想的“小飞侠”的、拥护着自己简单的“不作恶”的价值观生活的角色。相信在众多的极客眼中,这个逃离了苏联政府对他的家庭的歧视的犹太男孩一定是全世界最酷的人,他领导着Google内部最神秘而又最科幻的X实验室,开发无人驾驶车。他的妻子 Anne Wojcicki则是23 & Me的创始人,在硅谷人的眼中也是“世界上最酷的几家公司之一”。前不久还有网友拍到身价170亿美元的他一个人坐在纽约地铁上试用Google智能眼镜。很显然,让这样一个天才工程师去管理公司,即使可以,也会是比较无聊的。还不如这样 – 你负责管公司,我负责改变世界。是不是?…

(标题图片来自Brain Tree)

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