假设 Uber 是一个家族，如今他已经有了太多的 “ 兄弟 ”。这一帮兄弟身份不同，姿态各异：从拉美到印度再到中关村，从洗衣到做饭再到帮孩子写作业，它们有各种各样的模样，跟他们的大哥 —— 那个打车软件已经没有了任何关系。唯一的共同之处就是他们都对投资人和用户宣称自己 “ 改变行业 ”，“ 用户至上 ”。可惜的是，2015 年，这些项目大部分都没有他们的大哥那样成功，寒冬到来后，成批的 “ Uber ” 们被扫进了垃圾桶。

如今，2016年又来了，是不是该阻止所有的以 “ XX Uber ” 为名的项目出现？这也许是个一刀切的好办法，但是可气的是仍然有许多人模仿着这样的一种做法，更无奈的是，共享经济或者随叫经济，本身仍然是未来最有潜力，也最能改变人们生活方式的经济模式之一。只是真的需要一种办法，把真正的需求从一堆伪需求里剥离出来。

Ryan Sarver，红点投资的一位合伙人，在这些年已经看过了太多的 “ XX Uber ” 的项目。他还是 Uber 创始人 Travis Kalanick 的早期朋友之一，亲眼见证了 Uber 如何一步一步成长到今天的巨头。这样的一位资深投资人如何挑选 “ XX Uber ” 这一类的项目呢？

第一点：从现实的、可实现的愿景开始。

受到心灵鸡汤和创业故事的影响，每个创业者都希望自己能够改变世界。然而真正做到这一点的人很少。

问题是什么？ Sarver 认为，正确评估企业和面对的市场潜力是第一门功课。很多企业在创业时都有不切实际的愿景，为未来分配一个非常大的市场容量，并且以它作为未来发展的判断。

“人们总以为他们面对的是 3000 亿美元的市场机会，但是当你真正开始做的时候，你发现市场的窗口只剩下 30 亿美元了。这生意就难做了。”

更糟的是，很多人直到进入市场之后，仍然无法从自己编织的幻梦里面走出来。那么为了培育为数不多的用户，唯一的办法就只剩下发送优惠券以保证短期增长，但是由于需求并不真实。所以这样的增长到最后也只能变为纸面增长，无法成为真正的回头客。

“如果你去发送一张免费洗车券，用户只会觉得 ‘ 真棒，我得到一个免费洗车。’ 但你要为此掏出四十美元。” Sarver 说。 “如果那个人不再用第二次，你只送出了一屁股的债。”

如何办？Sarver 认为，创业者一开始应该放弃过分高远的理想，专注具体的市场愿景。他举 Uber 为例，Uber 刚开始的时候并不是对投资人宣称要改变世界。而是更踏实的目标 —— 替代传统的黑车行业。但现在，Uber 已经远远超过了出租车，而向人类交通运输的各个部分进军。

第二点：“ 随叫经济 ”的前提是满足用户的 “ 随叫需求 ”

随叫（on - demand）经济肯定是有很多发展空间，但是做到真正有意义的随叫服务，前提必须是有正确的 “ 随叫需求 ”。

高频是随叫需求的重要方面之一，交通和食物，用户每天使用多次。当然，二手车买卖和租房也有创业者开拓，但相对于前者而言，这些公司必须更加勤奋以获得用户青睐。

很多时候，创业者会误以为 “ 方便 ” 和 “ 可预测 ” 是随叫需求的精髓，而不是那些 “ 立即可用 ” 的需求。这些需求当然也很重要，而且可以被用户体验优化，可是问题是，这些东西真的有 “ 随叫 ” 的必要么？

Sarver 举了一个例子来说明这两者之间的区别，“就像一个园丁，我需要的是可预测的，而不是随叫随到，只要他下周周二来我家就可以了。”  他说。 “但是，当我需要汽车维修或者一个水暖工来通马桶的时候，我需要他现在就出现在我家门口。”

除此之外，技术也是满足 “ 随叫需求 ”的重要条件。Uber 成功不仅是靠所谓中国人津津乐道的 “ 狼性 ” ，而且在于它的算法和数据分析处理能力。很多传统行业的创业者试图用 Uber 模式改造自己，但是他们只是对技术有兴趣，而非真正的技术公司。这样，当他们试图再扩展自己的经营，提升用户的体验的时候，就会遭遇技术瓶颈。

“ 你没有办法找到这样的网站和一个黄页本上的广告的本质区别，纵然它的网页设计的很好。但技术并没有真正改变这桩生意的本质。”

第三点：不要做傻事。

一旦愿景和模式都已明晰，随叫公司不得不面对的事就变成了单位成本。

对创业公司来说，每增加一个用户都是让人开心的 —— 直到你看到了为增长这些用户所付出的成本。当红点决定投资一家公司的时候，Sarver 总会紧盯数据。这不仅仅是由于创业公司请不到一个好会计，更重要的是他们忽略了生意真正开始之后的一些额外运作成本。例如餐厅没有订单的时候应该如何是好，或者当洗衣服务弄丢了客人的衣服如何赔偿？这些成本都需要被纳入考量之内。

摊薄单位成本的根本方式，在于可行的商业模式与足够快的用户增长速度，只有足够大的用户人群，才能够让生意有利可图。亚马逊就是如此，在前期他们为了配送和物流投入了非常高的成本，但由于巨大的用户人群，所以仍然可以把风险控制在可控范围之内。

然而，增长用户又会遇到新的问题。这涉及到许多具体的操作，当一个公司试图向不熟悉的区域扩张，正确的操作就变得尤为重要。当一个公司已经拥有了来自不同地域、不同收入、不同条件的用户与供应节点，任何一个枝节上的操作错误都可能会波及全身。一旦你的规模变得巨大处理问题就需要变得更加谨慎，任何小小的风波都可能变为一场海啸。“ 麻烦会突然倾泻而下，像死亡波纹一样逐级扩散。”  Sarver 说。

或许正如 Sarver 所言。每个人都想克隆一个 Uber ，微信公号里传扬着对 “ 狼性 ” 精神的歌颂 —— 但是我们应该要注意 Uber 真正值得我们学习的是什么：从小切口入手，正确评估市场价值和受众需求，不管改进技术和用户体验，控制成本，坚守核心原则的同时，根据不同的区域采取的极高的灵活性。这才是决定成功或失败的生死妙着。