由中关村人才协会、庞果网及PingWest中文网联合成立的中美IT人才俱乐部第一期活动，1月31日下午在北京举行。UC优视科技的董事长兼CEO俞永福分享了UC在海外市场三年的心得。

UC是在2010年开始从中国走向海外，及至2012年5月，它在6个国家的市场份额已经超过了10%，在印度市场份额超过20%，到现在，UC在中国、美国、印度都有了公司，超过10个国家的成员在这三个平台工作。

在中国都能活下来，还怕在海外做不好？！

俞永福称，其实在2010年，UC做出进军海外市场的决定时，一点也不轻松，因为当时在中国还没有一家互联网公司能够同时打得了本土和海外两场仗，进军海外意味着将有大量的资源从本土抽出。

但是，在回顾了中国互联网发展的十年后，他发现了有一个非常有意思的格局，“中国企业的中国市场，美国企业的全球市场”——“在中国市场，中国的公司能全胜，但是中国以外的市场却都走不出去。虽然腾讯和百度的市值都很高，但是除了资本市场以外，其他国家的普通用户谁知道QQ和百度是什么？相反，美国企业却能在全球进行扩张。”

俞永福认为，形成这个现象的原因，就是“互联网是本地化服务”这个认知所带来的错觉，和中国IT界普遍对风险的规避。

“互联网虽然一定要本地化，但这并不意味着互联网的企业只能在本土取得胜利。从产业的角度来看，互联网其实是最适合全球化的业务，一点接入，覆盖全球，用户也不会管你服务器架在哪里。所以，互联网是所有产业里面最适合全球化的产业。 ”

而谈到应对风险，俞永福认为，中国的IT界知识层次越高，对风险的认识就越敏感，“中国IT界的人英文都比沿海地区民营企业的企业主好，学历也更高，但是他们就是认为外出有风险，所以不如在中国发展算了，这一点反而远不如沿海地区的民营企业。”

有一次在印度的机场，有两个中国人让他帮忙办登机牌，聊天后他才发现，这两个人连一句英语不会，但是已经在全球到处飞了。这件事情深深地刺激了他，也让他意识到，中国在全球的影响力其实是由浙江、广东和福建的民营企业创建的，跟IT界实在没有太大的关系。

“我们其实要认识到互联网是更容易全球化的一个产业，只是我们需要的就是两个字‘勇气’。如果我们拿出民营企业，浙江民营企业，广东民营企业当年中国制造的勇气走向全球的时候，我相信有很多来自中国的团队在全球会取得成功。”

虽然有勇气走出国门的中国互联网企业不多，但是实际上，在他看来，如果中国的互联网人才如果走出中国，取得成功的概率比在中国本土发展还要高得多，因为中国已有三绝：用户太挑剔、产业太复杂、竞争太激烈。

“中国用户是全球最难伺候的用户。”俞永福称，“比如说电商，如果上午下了订单，下午不送到货，用户都认为他服务质量有问题。但是这连电商的鼻祖亚马逊都做不到，或者要做到要多交5块钱。但中国的用户就会说，不行，你下午送到，我还不多加一分钱。所以，服务好中国互联网用户的难度其实超乎大家的想象。”

而从产业环境的角度来看，中国拥有全世界最复杂的移动网络，美国有的制式中国全有，美国没有的，中国还有；在网络的接入方式上也是如此，美国相对简单，就是TCP/IP，而中国还会有一系列的网络层的问题，这在美国都不会有。

另外一个创业者发展异常艰难的因素就是过度竞争。今晚冒出一个团购模式，第二天一早就会有几千家团购公司，大小公司之间的竞争也非常激烈。“在美国就不是这样。硅谷范儿就是要让别人觉得自己很牛，所以他们不会抄别人，最大的原因不是法律，而是抄了之后就没有面子。”

在俞永福看来，面对这么恶劣的用户、技术和竞争环境，如果还有信心在中国取得成功，为什么不能够在海外取得成功？

到日韩欧美找钱 到发展中国家找人

俞永福称，其实现在中美互联网都已经形成了明显的寡头格局，虽然美国有大量的创新，但是从大机会的角度来讲，同样也越来越少。

“美国互联网的麻将桌，四个人已经坐满了——苹果、Google、Facebook、亚马逊。（微软到今天还是一个软件企业，连PC互联网企业都不算，更别提移动互联网企业了。）所以，美国麻将桌已经很稳定，其他人都只是在这样的格局下稍微参与一下，最多下下注。

而中国的麻将桌还只有三个人已经坐下——百度、腾讯、阿里巴巴。所以大家都打破脑袋，说还有一张凳子，要上牌桌。”

所以，他认为，美国和中国产业经过十年的发展，已经逐步成熟，这一方面导致做平台的机会“几乎为零”，另一方面导致小机会也逐步变大，中国市场也从互相抄袭到并购逐步增多。

“UC过去几年投了超过10家的互联网企业，去年我们投的好几个公司愿意卖给百度，我也不拦着。所以，我觉得从创业的角度来讲，大机会在变小，小机会在变大。”

俞永福还预言，中国IT产业在未来几年将会出现一次“下南洋”的趋势，而且十年后，整个IT产业的格局将是中国企业和美国企业共同领导全球产业。

“在全球来看，中美是比较典型的两个中心，中国现在是以市场中心见长，美国以创新中心见长。但是，在其他的地区，比如欧洲，整个IT业都被边缘化了，所以，这是一个产业的趋势。”

当然，不同的产品可以选择不同的市场作为切入口。俞永福建议，移动互联网产品要是想挣钱就主打美国和日本，如果有野心，还是要把重点放到发展中国家，因为居高临下的难度会小很多。“拿印度举例，印度在高速成长，但是和中国移动互联网发展仍有3年差距，所以我们打他们很有信心，因为都知道他们的明天是什么样了。”

互联网解决的就是现金流和人流：日韩和欧美市场能够好地满足现金流的需求；而发展中国家更适合吸引人流，积累用户量。

做减法而非加法，非中国籍的员工要超过50%

俞永福认为，中国的环境太复杂，所以中国公司走向海外的时候，大部分工作都应该是在做减法，做加法的事情不多，而且对于创业公司来说，做海外市场要走三关：产品、市场和管理。“产品是1，后两者是0，如果1立不住，多少0都是0。”

此外，还要结合公司的优势资源，选准一条路，比如UC的做法是先做中国，再做海外，而有丰富海外资源的木瓜移动，选择的就是先做海外，再回中国。UC海外第一站选在印度，也是参考了华为的路线图。“华为第一次做海外市场，先主打美国，结果失败，第二次走新兴市场，再走美国，就能够成功。所以要先做Global 公司，才能成为Global Leader 公司。”

对于全球化发展来说，吸引到本地人才成为产品落地最关键的因素之一。俞永福举例称，技术工程师其实中美各有所长，中国工程师在应用层很强，美国工程师在底层和架构上强，但是，中美之间在产品层面有巨大的区别，所以中国公司去美国最缺乏的还是产品工程师。

技术是容易全球化的，而产品更多跟文化相关，跟用户的喜好相关，所以在美国发展的时候，第一个要找的就是美国本土的产品工程师，很难让一个中国的产品工程师理解美国对于产品的好坏的认识。

“比如绿色和红色，对一个工程师而言，两者没有对错，但是红色在中国代表吉祥的颜色，绿色则代表了负面的含义，而在美国，红色代表危险，绿色代表安逸平和，所以，两国股市上涨下跌的颜色刚好相反，钞票颜色的选择也不同。”

俞永福还在现场给出了一些吸引当地人才的建议：

*如果决定进入国际市场，那就要一定搭建好人才的团队，非中国籍的员工要超过50%，不然很难做出品牌来，只能是个加工业。海外团队的Head是中国总部和外国市场的衔接关键，需要两个特性：要和总部有同样的品性和梦想；要能起到两地的结合作用。

这个人中文还是要很强，最好在那边工作很多年的中国人，这样很容易同步两边的思想，会讲中文的美国人则做不到这一点。这个人一定要当地工作很多年，而且想要成为当地的人，这样才能长久发展下去。

*招人的渠道小团队和大团队也截然不同。团队小的时候，能接受低成本和条件简陋的人很少，最重要的是信任。所以UC招人从华裔开始，只有华裔加入了，才会介绍给他们的local friends。对于华裔工程师而言，UC的brand还是很有吸引力，现在硅谷三分之一的研发工程师都是华人，所以从这段切入，先找到这些人，再去找local face。最开始招人的时候不要用公共招聘渠道的方式，这并不适合。到现在UC招人都有三分之一来自内部推荐，三分之一是校招，三分之一是社招。