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本文来自微信公众号“最话 FunTalk”（gh_a4b1071d6fd0）作者：王芳洁 编辑：杨羽

4月29日的中央政治局会议，给地产业打了一剂强心针，政策层面最终定调在了“促进房地产市场平稳健康发展”。尽管这句话前面还有好几句前提，但很多地产圈的朋友都如获至宝，眼睛里只剩下两个关键词——平稳、发展。

最近一年，地产业真的太难了，简直可以用天灾人祸来概括。先是2021年中，从恒大开始，一连串民营企业债务违约，导致了整个行业的信用危机。好不容易等到2022年，市场有了回暖的迹象，奥密克戎又来了。上海封控了一个多月，交易直接跌入冰河期，4月底，北京的疫情又开始抬头。当然，上海和北京不能代表全国市场，但众所周知，一直以来，这两个特大型城市都是地产市场的风向标。

在这样一个特别的时段里，大多数人把目光投射到了那些头部的、暴雷的地产企业身上。但其实，整个行业的压力处在传导链条上，而位于下游的代理商，往往不比开发商的压力小，因为他们是离市场最近的人。

2021年，易居中国全年净亏损88.93亿元，世联行净亏损11.29亿，合富辉煌净亏损4.45亿，这就是代理行业三巨头的现状。而在这个市场上，还有一群比三巨头规模小很多的代理商，其中不少是创业公司。

这些公司还好吗？

不久前，合硕机构创始人李伟在网上写过一段话，或可作为这个问题的答案。他写道：

“21年上半年市场好的不正常，经常半夜笑醒，问上帝，兄弟何德何能这么优秀，能卖这么多房子。21年下半年突然又坏的不正常，经常半夜哭醒，问上帝，兄弟招谁惹谁。”

4月的一天，《最话》见到了李伟。虽说合硕只是个例，但这家成立不过六年的代理商所遇到的，的的确确是行业和创业领域的共性问题。我们想从李伟身上获得一部分问题的答案：一家下游服务商，在遭遇行业巨变时，会承受什么样的压力；一家创业公司，在经历疫情和行业周期双重挑战时，又该以何种姿势生存。

以下是李伟与《最话》交流的口述实录，有删节。

“真悬，就比市场早了两个月”

3月底的时候，在自己的个人公众号上，我写一篇小短文，其中确实有说过，2021年的时候，曾经半夜笑醒过，也哭醒过。

但你要问我这是不是真的，我会说，当然没有，just a joke。但情况就是如此，再坚强的人遇到，内心也一定会有很崩溃的时候。

2021年上半年，市场确实好的不正常。我们有80多个代理项目，80多个渠道项目，全部在北京。所以这个盘量还有一定的市场占有率，它某种程度上可以定性的反映市场的走向。那年过完春节之后，市场就挺好的，整个3、4、5、6四个月，每个月我们都能比计划多卖出个百分之二、三十，但我不认为我们就优秀到了那个份上。

要说市场真是个奇妙的东西。到了下半年，大环境和一些企业的负面一组合，又成了另外一种极端情况。

但你得试着去接受。我记得小时候看过一本卡耐基的书，有一块内容是说，人一定会遇到很崩溃的时候，那时要怎么办呢？第一就是你先设想最坏的结局，第二是从心理上接受——这就是真实的结局，然后再去做一些改变，每改变一点都是好消息。

对于这家公司，我的底线就是让它活下去。所以，一切都变成了最简单的数字游戏，加减法，每个月进多少钱，出多少钱，流入得大于流出，这样公司就死不了。这跟这个企业赚钱亏钱没关系，跟它的核心能力没关系，跟它的商业模式也没关系。

也算我们命好，在生意特别好的时候没有进行全国扩张，深扎在北京，而北京市场早就70%是国企了，所以这轮暴雷的项目，没几个在北京。当然，前两年华东、华南市场爆发式增长，甜头我们也没吃到，恒大在全国就用三家代理公司，我们也没进去，现在看，倒是也没给自己挖多少坑。

这得感谢自己啊，要是前两年盲目扩张，基本上咱们就不会聊这天了。那些在资本推动下盲目扩张的企业，现在都黄了。比方说，头两年特别火的居理新房，挺好一机构，一群特有冲劲的年轻人，说没就没了。

要说第二件事，还是命好。机缘巧合，去年五月份的时候，和一个头部房企的老大吃了顿饭。他跟我讲，对未来的判断非常不乐观，所以他们现在的策略是收缩投资，紧抓现金流，甚至要优化人员。

那可是市场最好的时候啊，拍地拍的热火朝天。吃完饭我一琢磨，人家是这么思考问题的，而我们完全在做一些反向的经营选择。

谁错了？不可能是人家错。

所以我们也开始做一些防御性的动作，包括不使劲拓展规模了，尽量先把手头的项目做好，现在看起来真悬，就比市场早了两个月。

最关键的是，六月份的时候，我找一家房企要回了6000万，没多久这家房企就暴雷了。再后来，我们又找另一家房企要回了3000万。

要是没有这两笔钱，一共9000万，现在我们也挺麻烦的。到年底的时候，公司账上还有七八千万。其实2021年是我们业绩最好的一年，全年代理销售额500多个亿，但小企业就是这样，可能所有的事情都做对了，这件事没做对，白弄。

“没有人天生会做生意”

客观来讲，2021年的坑，还不是我们遇到的最大的坑。最吓人的其实是2020年春节，疫情刚开始那会。

由于2019年生意特别好，年底的时候，我们就把大部分钱都花出去了，该投不该投的都投了，该分不该分的都分了，账上就留了2000万。我感觉问题不大，公司还有1个多亿的应收账款，按往常，每个月也至少能回款几千万，过完年这些钱就该回来了。

我记得是那年的腊月二十九，武汉封城。当时真是吓了一跳，2000万什么概念？我们一个月工资就要1200万。

没别的招，要么开源要么节流，你不能跟市场较劲。传统的方式就是裁员，但我一想：不能裁。好多人就指着这份工资交房租，还房贷，有些员工还是一家三口，就他一个人挣钱。这时候要把人心伤了，再找人就不太容易了。

于是只能砍核心管理层的薪水了。合硕是一家比较彻底的阿米巴公司，我们有将近30个事业部合伙人，都是原来开发商的营销副总，还有几十个总监，这几年我一点一点的把大家找过来，主要靠的是把一个逻辑说清楚：

咱这叫中年人无风险创业。

本来中年人创业没有勇气，现在哥们给你提供机会，让你有勇气干这事儿。创成了，大家按比例分钱，亏了也不要紧，因为一分钱不用投，到目前为止没有人投过钱，这公司从第一个月开始就是赚钱的。

所以这帮人，都是有十几年经验的老地产人了，经济基础都不差，我就跟他们说，要不我们先缓仨月，工资减半，将来再补。就这么着，把1200万减到了700万。接着又去跟上游开发商要钱，把2000万变成了4000多万。

好在在那个窗口期，贷款特别容易，基本只要有房子，就能贷出钱来。几个手段下来，钱也就到账了。

这时我又想，不能让人闲着啊，就开始折腾大家，做各种各样新的尝试，包括一堆线上的动作，我们也开始做直播，管它有效没效，反正所有人都忙得要命，稀里糊涂的就把这段时间给过去了。

但是事后想，真是上了一课。在这个行业里呆了这么多年，03年（非典）、08年（全球金融危机）都经历过了，还是没想到事情会这么恐怖。从此以后，我们的现金流管理就会更严格一些，分钱也分的特别谨慎。

刚开始的时候，不是这样的，因为挣钱了嘛，我们就去投资，不会投，乱投、瞎投。

2020年下半年，公司专门开了个会，对投资项目做过一次复盘，真是一脑门子冷汗，没有一个是符合商业逻辑的，各种超级低级的错误，价格的、合同付款的、投资权益没谈清楚的。最低级的一个，合作方打了1000万到我们账户上来，仨月了，我们才知道有这笔钱，都不清楚是股还是债。这时候才跟人谈，还不是人家要什么就给什么回报。

说实话，曾经，我真的以为我们挺厉害的，把公司推到了现在，但那天一看就是命好。我们犯的任何一个错误，今天看起来都太小白，太低级，太不可思议，不可原谅。

从那天以后，我们对很多事情的理解好像上了一个台阶，也变得更加审慎了。没有人天生会做生意，都是做的越大胆子越小。

“这个行业将有一个全新的逻辑”

其实这两三年，市场都不太正常，2020年上半年很差，下半年略好一点，到了2021年上半年又特别好，是最近几年最好的时候，结果到了下半年又变得极差，上游除了一些央企、国企还在考虑发展，大量的民企基本上都处在比较焦灼的状态，有一些已经躺平了。

整体客户预期也是忽忽悠悠的，不说投资，就说自住型需求，改善型需求，也充满了不确定性。疫情来了，大家肯定不买，疫情走了，又想着是不是对自己好一点。但是房企暴雷，贷款政策收紧，又倒逼着真实的需求被压抑下来。

就开发商而言，这个市场上70%的企业融资都是不畅的，主要得靠变现，要么是大宗资产变现，要么靠卖房子回款，这就是他们眼下最重要的事情。

但现实是，传统的营销手段已经不那么奏效了，得靠渠道来带，但是渠道带的量不一定满足经营的需求，并且成本也太高了，现在上游的利润已经被压缩的接近盈亏平衡了，突然营销成本又加了一笔。

所以在这样的环境里，开发商极度缺客户和缺钱，但这两件事逻辑上是不交圈的，这就是现实。

其实这个时候，开发商是更需要服务商的，因为他们需要有人帮忙解决现金流的问题。不管这个钱是你自己的，还是帮它做边缘资产变现，当然最核心的还是替它多卖些房子。

现在我们的业务变成了三块，一块儿是解决客户量的，一块儿是解决转化率的，一块儿是解决节点性资金需求的。其实以前，代理商只管在案场卖房子，现在我们也需要帮开发商获客了，甭管他来自线上还是线下。

2020年的时候，我们开始和字节的幸福里合作，他们负责线上客户线索的抓取，我们负责把这个线索在线下转化，我们的置业咨询师会带着客户，一个盘一个盘的看，案场上也有我们的团队，接待水平肯定比一般的要高，这样客户就不容易丢。

这个是一个典型的线上跑到线下的路径，其实挺难的，当年搜房就试过，没跑通，倒是从线下跑到线上的链家，跑通了。这里面有一个很辛苦很复杂的过程，一开始的时候，基本上六、七百条线索才有一个成交，后来，能跑到200多条线索一个成交。

这时，我才敢说算是把这条路跑通了，去年一个月稳定的成交量大概是60到80套。

另外，现在有些项目，已经没钱去做营销了。我们判断，还是需要做一些投放的，就自己去做，但又不像开发商那样大开大阖，而是效仿中介经纪人，把投放的颗粒度做的很细，一点点去尝试。

投放来的客户线索，都会共享到一个客户库里，为了鼓励大家共享，我们制定了一个政策，他每贡献一条线索，后台就会返给他两条，这样大家就能一起把这个数据库做大。

当然，还有很多其他的动作。但所有动作的归因都是市场环境不同了。不能说市场好，咱就躺平捡钱，市场差了，就归咎于天不下雨，咱也种不好粮食。这样的组织，最终会被市场淘汰。

所以上游有什么痛点，下游就需要产生什么新的能力，团队的能力结构也要跟着变。做生意真的不能有太明显的短板，它会倒逼着你，在不擅长的事情上也得努力去做。

比如管理，我以前觉得这个组织是不太需要管理的，甚至会排斥流程、权限这些东西。但今天，我也会把管理的颗粒度做细。年初那会，给每个经营单位的一把手，我都写了一张小纸条，上面写着最要紧的三件事，拜托他们在六月底之前，务必全部做到。

因为我相信有一天，市场会恢复正常，但到那个时候，游戏规则会发生很大的变化，这个行业将有一个全新的逻辑。

在那一天到来之前，我们有很多的事情要做。第一个事情就是，保证自己活下去。

*题图来源：unsplash