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俞永福的“待价而沽”

yuyongfu

在昨天曝光的两封“内部邮件”中,马云和俞永福都不约而同地称UC为中国互联网中的最大“变量”。尤其是UC CEO俞永福,“变量”一词在他发给UC全体员工的内部信中反复出现了五次之多。

确实,UC是为数不多的游离于BAT三大阵营之外的较大规模的创业公司,又兼具浏览器、应用和游戏分发的入口属性,加之庞大的用户量(总用户数5亿,其中包括1亿海外用户数)和商业化能力,它本身确实有着保持独立的资本。但俞永福在称UC为“非卖品”的同时也一再强调:被巨头收购或是独立发展上市都是创业公司的选择,并没有对错之分。百度曾经与UC谈过收购也是俞永福默认的。

换句话说,一直号称要保持独立的UC是在待价而沽,而如果没有合适的价码,它也能保证自我生长。而阿里巴巴的入股,给UC带来的直接影响无非有三:

  • 俞永福进入阿里巴巴最高决策层。这一次收购中的一个重要人事安排就是俞永福进入了阿里巴巴集团的最高决策层“战略决策委员会”,成为为数不多的8位成员中的一位。同时,他还出任了阿里UC移动事业群总裁一职,而这一事业群与电商事业群和云计算事业群等同级,分管浏览器、移动搜索、LBS、游戏分发等一系列事业部的业务,甚至将来同被阿里收购的高德也有可能被并入此事业群向俞永福直接汇报。
  • UC团队部分成员获得阿里股权。本次收购主要是通过换股的方式进行的,因此持有UC股权或是期权的员工可以直接按照约定的价格将手中的UC股票兑换成待上市的阿里巴巴股票,UC团队部分成员由此获得了阿里巴巴的股权。
  • 缓解UC的商业化压力。俞永福在谈到接受阿里巴巴入股的考虑的时候曾经说,与阿里巴巴整合以后,UC可以加大技术、产品以及国际化的投入,同时减低商业经营上的思考。简单来说,就是阿里巴巴的资本实力可以缓解UC的商业化压力,能够给予其资本支持。

这场交易中,UC换得了一个好价钱(俞永福透露,UC的估值两倍于91无线,也就是38亿美元以上)、更大的平台、以及上市机会。在收购案披露之后,UC董事长兼CEO俞永福接受了PingWest等媒体的采访,讲述了阿里巴巴和UC收购案背后的故事、为什么从坚持“非卖品”转而卖给阿里巴巴,为什么没有卖给百度、阿里巴巴和UC会互相给对方带来什么,以及UC的未来。以下是PingWest整理的部分对话摘录。

 

Q:为什么要放弃独立发展呢?

俞永福:第一,UC这次不是被并购,而是阿里和UC的整合。因为一般意义上的并购跟这次的安排有两点不同:1)如果是一般的并购,不管是中国的百度和91、Google和YouTube都是现金交易。这次非常特殊,以股票为主现金为辅,核心是UC整个团队是被以合伙人的心态邀请加入阿里的。通过股票为主、现金为辅的方式,能够让UC的同事享受到阿里的IPO增值和业务未来成长带来的股票增值。2)所有的并购中,被并购对象与并购者是汇报关系。这一次安排,我加入了阿里巴巴集团最高的战略决策委员会,并掌管阿里UC移动事业群。UC还是独立公司的时候,我向UC的董事会汇报,现在我向阿里巴巴决策委员会汇报。

第二,做这个决定也是非常审慎的思考。这一次决定,重要的决策围绕着是创业。做产品是这样:做了一段时间以后越来越复杂,就会考虑做减法,想用户的根本需求是什么,你给用户解决什么痛点。思考这个问题也是一样:第一要素就是谁能够帮我们实践UC品牌所带来的梦想。我们很重要的梦想就是让UC能够服务一半地球人。这个梦想通过这次整合是明显的加速,为什么?

两个原因:1)UC发展到今天业务很复杂,一方面要考虑业务发展、投入、商业化、竞争,因素越来越多。但是做了这样整合以后,我们可以很纯粹地考虑为实现这样一个梦想而加大技术和产品投入,国际化的投入,减低商业经营上的思考。因为阿里集团盈利能力非常强,并不在乎UC今天给的一亿美金、两亿美金或是几十亿美金;2)阿里的国际化超出了我们预计的增长速度。我们看到,在很多的市场,像印尼和美国,我们都见到了阿里的快速发展,在电商的生态上国际化走的速度非常快,所以这一点我觉得可以帮助我们的产品进行国际化,实现我们的梦想。

第二个大考虑,我给同事写了一封信,作为一个创业者,公司越往后成长,对团队负责的压力越来越大。从早期6个人发展到今天2000多人的规模,帮助这些同事改善生活,追求更大的事业舞台,这是我们很重要的责任。上市最重要两个目的,一个是品牌,一个是员工激励,在这个过程中,阿里提出了一个非常不错的方案,将UC员工的股票兑换成阿里的股票。这对UC的同事是做一个重要的决定。我们比较有把握的就是,UC的价格肯定会超过两个91无线。

第三个地方,就是自我挑战。因为UC是非常典型的一家中国互联网创业公司的代表,经历各种环境和竞争,一路走来,我深刻地认为竞争其实对于用户、对于产业、对于行业是非常有价值的。创业者不安定的因素,这是每天在自我挑战。从个人的角度来讲,现在我就机会站在万亿的高空看中国的互联网以及全球的互联网发展。我加入战略决策委员会,可以站在不同于UC原来其他电商的业务角度去思考和学习,这对我个人来讲是一个非常有诱惑的挑战。所以这三点是做这个决定的原因。

Q:你说过最好的整合是互补模式。那么,在整合之后UC给阿里短期内能够带来的直接效益是什么?阿里对UC呢?

俞永福:阿里对UC的我刚才已经谈到了,它能够让我们在原来的产品、研发和国际化这三件事情的投入更大,同时对于自己商业上的贪婪可以更多地控制。我举一个例子,移动搜索。目前移动端的搜索广告对于用户体验有很大杀伤力,当然我今天不能说移动搜索最好的商业和用户体验平衡的点在哪儿,或者产品形式是怎样的,这需要摸索。但是我今天能做到的事情是,我可以在没有找到这个商业模式之前不进行商业化。但是要为此付出的代价是什么?不要有经营上的太多诉求。另外,国际化上阿里也能够给我们帮助。我觉得这些是阿里能带给UC的特别核心的地方。

UC带给阿里的……我是这么看互联网的产业的,我把互联网的产业一刀切,分作电商领域和非电商领域。在电商领域,阿里集团战略纵深、格局、人才是相当丰厚。腾讯这么多年在电商领域其实做了很多的投资整合,但缺的是什么?就是电商的格局和人才。反过来,在非电商领域,腾讯的格局、人才是非常厚重的,阿里反而不行。其实整个产业像下围棋一样,不是看有多少棋子,而是看棋眼。电商领域,阿里巴巴做得很好,但是非电商领域,UC在整个业务格局和人才团队的培养是非常不错的。因为在非电商领域,阿里虽然投资很多,但是发现缺一个棋眼形成生态的循环。投资了优酷,投资了微博,只能帮助商业化,但是在业务循环上能够带来什么呢?这时候UC就能够在相关这些业务上变成一个生态,进行更多的业务的循环。我想这是对于整个阿里集团从电商到非电商很重要的一个跨越。

我觉得核心就是在这里面的格局和人才。

Q:阿里UC移动事业群中的汇报问题,以及管理风格上会与原来有什么异同?

俞永福:阿里的战略决策委员会一共有八个人,下面是事业群。而事业群下面还有很多垂直的事业部。电商事业群、云计算事业群……等等,下面分管很多事业部。现在新组建的就是阿里UC移动事业群,下面的事业部里面一个是原来UC有的几个业务线,比如浏览器的事业部、搜索的事业部、游戏事业部,另外还会整合一些跟这些相关性比较强的做非电商的入口平台级业务。而我的管理风格跟我原来管UC不会有变化,我领导之下在这儿我还会继续去用这个班委,以及去年启动的按业务划分,各业务自行形成闭环的管理风格。

Q:如何看待UC和阿里的企业文化磨合问题?

俞永福:第一,我们跟阿里合作是从2009年到现在,从高管的角度来讲,我们极其熟悉和信任,这是非常重要的基础。我觉得,阿里和UC文化的追求相似,比如追求合伙人的氛围而不是强集权的氛围。

第二,每个事业群一定有自己事业群文化的特质,特征不一样。电商的事业群追求小二文化,服务文化,比如说有花名。而阿里UC移动事业群没有必要用花名,因为是偏产品和研发的。我们将继续推行UC的“大五”文化,其实UC的“大五”文化和阿里的文化也挺融合。

Q:当初加入战略决策委员会是你们提出来的还是阿里提出来的?

俞永福:这是马云自己提出来的。刚才我讲人才管理,阿里的整个系统中,电商人才是非常丰富的,但是非电商业务却很缺乏,而我们有这方面的人才。

Q:新组建的阿里UC移动事业群,相当于把UC业务植入到阿里里面去。但阿里自身也有无线战略,有来往、手机淘宝,等等。阿里自身的无线业务跟你们之间的关系是怎么样的?

俞永福:阿里UC移动事业群不是无线事业群。过去这么多年,因为我们干移动出身,感受特别深。谁如果专门干了一个无线事业群,谁傻。为什么?不应该按照PC、无线分的,而是应该按照业务分。某一个业务,有了PC事业群、无线事业群,有了TV,难道还要再拆一个TV事业群吗?多屏时代,应该根据业务线走。阿里UC移动事业群,不区分PC还是手机,而且移动事业群某种角度上讲是“mobile first”。

Q:我看到阿里UC移动事业群下面也负责LBS的业务,高德团队会跟你们这边有什么样的整合?

俞永福:鉴于高德尚未退市我并不方便透露,但高德的地图业务其实跟移动搜索是有非常强的关联的,我们肯定要在这两个业务上产生化学反应。

Q:如何看待阿里的手游业务和UC的九游平台?以及来往进行的一些手游分发尝试?

俞永福:九游平台跟阿里平台原来的移动游戏,其实现在是属于上下游关系,并没有在同一个环节。九游这么多年积累了一个手机游戏的用户平台,上游对接的是游戏的内容和游戏内容的发行商。而今天阿里互娱的团队核心重点是国际游戏的引入,包括做代理发行环节。因此在业务上我们现在是上下游的关系,所以会是一个紧密的合作伙伴。但UC九游仅仅是阿里手游业务的合作伙伴之一,而UC九游游戏平台也会丰富内容线。你可以把九游和“来往”放在一起,这都是用户游戏内容入口。

Q:之前部分老员工有一定的期权,在并入阿里之后怎样保证?

俞永福:这次是股票和现金兑换方式,从我到所有的UC持有股票的员工都是同样的安排:大家把手里UC股票按照一个价格换多少现金,再折算成多少的阿里的股票兑换,所有过往已经拿到UC股票的同事,这次可以全部直接兑换。另外,此次交易的兑换价格是确定的,但我不能确定的就是交易的具体价格,阿里的股票毕竟没有挂牌,我们只能计算一个区间。

Q:去年百度出20亿美元的收购价格似乎也没有打动UC。除了资金因素,UC放弃百度选择阿里的原因是什么?阿里上市的意义对于UC有多大?

俞永福:这其实就是,把UC团队作为合伙人,还是UC团队向上级汇报的问题。这个跟价格无关,你给我一百亿,我也不接受汇报给谁,这是核心的区别。

Q:国际化方面,现在我们看到UC基本上还是以发展中国家市场为主。接下来,除了这些国家,UC还会再哪些国家发展?

俞永福:目前是“3+2”,美国、越南、印度,以及俄罗斯和印尼。下一个五年,我们看到,这些发展中国家肯定成为第二个中国,特别在移动互联网。为什么?中国比美国在移动互联网方面有一点跨越式发展,美国移动互联网从2007年开始,而中国从2004年开始。这导致PC互联网和移动互联网在过去两年同等重要,而趋势是移动互联网比PC互联网更加重要。但是,在很多的发展中国家,它的互联网就是移动互联网,还没有经历过PC互联网大规模普及,就迅速被移动互联网覆盖了。所以我们很多重点投入的国家,移动互联网就是这样。

至于其它国家,我们首先选择国家有这么几个:首先要跟中国整个生态环境高度一致,比如金砖四国。第二个扩张标准,我们要选择人口和区域的覆盖能力,比如,我们在沙特市场份额超过10%,其周边国家就会得到不同程度地覆盖了。

Q:做出这个决定大概多久?

俞永福:这件事情决定的速度很快,用了两个月的时间。马总提出来,“五一”期间我冷静想了很多问题,回来才做了这么一个重要决定。

“One more thing...”

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