就在Tesla的事业蒸蒸日上时，另一家电动汽车厂商Better Place却要倒闭了。

实际上，我们将Better Place称为电动汽车网络和服务提供商更为合适——与Tesla不同，这家来自以色列的公司并没有选择直接称为一家电动汽车制造商，而是选择了与一些汽车厂商合作研发电动汽车，Better Place则将自己的的主要工作放在了全球范围内搭建电动汽车网络和服务站上，为用户提供电池更换和充电服务。

这意味着，Better Place并不是依靠销售汽车来获得盈利，而是充电/更换电池服务。它的主要模式是：当用户在行车过程中，系统会在电量较低时向用户做出提示，并用自身搭建的充电网络导航系统向用户指明附近的充电站。在那里，用户可以在短时间内完成充电或更换电池的过程，用户则需要为这次服务支付一定的金额，通常情况下，这个金额是由充电量对应的公里数决定的。

当然，用户也可以选择成为Better Place的会员——只要你每月预定购买超过一定公里数的充电量，那么在行驶范围内，Better Place就不会再向你收取多余的费用，并会提供导航、网络等全方位的服务。

这就和每月你的手机流量套餐一样，只不过这里将流量变为了电量。Better Place也正是希望通过这种模式成为未来电动汽车世界里的运营商——无论你购买的是哪家汽车厂商生产的电动汽车，Better Place都能够为你提供电池、维护、更换和充电服务，它曾经的CEOShai Agassi甚至说过：在未来，电动汽车也许会变成完全免费的商品，用户只需购买Better Place的服务套餐，就能够获赠一辆电动汽车。这和如今充话费送手机的模式如出一辙，不过目前而言，把它搬到汽车上还真是有些疯狂。

Better Place的模式的确很有想象空间——它不需要在生产、销售等环节与更具优势的汽车厂商参与竞争，而是从电池服务切入整个电动汽车最核心的技术和支撑领域，如果这种模式能够形成规模，那么以后无论消费者购买哪家的汽车都需要Better Place的服务，这显然是一笔巨大的生意。

不过实际情况却不那么美好——全球范围内，与它进行合作的除了雷诺外，只有奇瑞、北汽这样的汽车厂商，更糟糕的是，它的销售状况惨淡的惊人：从2008年合作开始，Better Place从雷诺那里订购了10万台电动汽车，但至今只销售了2500台，要知道Tesla在2013年前两个半月就出售4750台Tesla Model S。这种状况迫使Shai Agassi在2012年下半年离职，而其继任者Evan Thornley也只在这个位置上待了不到两个月。

除了销售状况外，Better Place的失败与它的运营商模式有着密不可分的关系：要想在全球范围内搭建一个供任何品牌电动汽车动能使用的电网服务，Better Place要实现电池标准化，实现所有车型之间的电池互换，提高电池使用率，从而成本降低，这需要在联合汽车厂商、各国的电力提供商去制定统一的标准。Better Place在这方面耗费了大量的精力，我看过环球企业家的一篇报道，其中提到了Better Place在进入中国一年内做了些什么：

“组织政府、企业、协会等代表团前往其海外项目进行参观。Better Place在以色列的体验中心从去年2月份开始开放，到去年年底已接待了三百多个代表团，其中有不少来自中国，包括科技部部长万钢、天津市委书记张高丽、广东省省长黄华华等。”

你看到了吧，这哪儿像是一个创业公司该做的事儿啊。而且后面发生的故事就更让人无语了，Better Place发现如此大费周章的动作竟然无法搞定全部汽车厂商、政策和电力运营商，只好放弃以更换电池为主要模式的续航方式，转以充电为主。这意味着，以前快速更换电池的技术、车型设计、站点建设和电力系统都要推倒从来，而这时，Better Place已经玩不起了。

我认为，Better Place的失败可以说是一家创业公司将自己的核心技术到产品间的路径拉得太长，导致其将大量资源消耗在了远离市场的另一端。反倒是在Tesla的模式下，拥有了不错的销量、实现了盈利，良好的财务状况更有利于其全球化扩张，当你在全球范围内拥有了足够多的站点后再将电力技术开放给其他的汽车厂商之时，没准它倒是有可能成为电动汽车领域的运营商呢。