Aaron Ginn 在他的 LinkedIn 页面最显眼的地方指明他是一个 Growth Hacker。先来看他的简历：做过咨询，在 2012 年担任总统候选人罗姆尼的技术顾问，为硅谷附近一个叫做 Foster City 的城市做政府信息技术顾问，现在在 StumbleUpon（已被 eBay 收购）做增长部门负责人。

他曾经在 TechCrunch 上连续发表了不少文章谈 Growth Hacking，也因此成为 Growth Hacker 圈子中小有名气的人。当我在旧金山 Mission 区的一个咖啡馆见到他的时候，他用飞快的语速先向我解释了 Growth Hacking 的两种概念，他认为不少人把它弄混了。

“现在很多人提到 Growth Hacking 都会先想到大多数公司都会设立的增长部门。在我看来，Growth Hacking 分成两部分，第一种是通过一些非传统的手段获得用户，特别是对那些从零开始的创业公司；第二是成立了 Growth Team，一个团队来负责整个公司的增长问题。”Aaron Ginn 对我说。

更进一步解释，Aaron Ginn 所说的第一种情况是 Growth Hacking 的“起源”，也是 Growth Hacking 解决的首要问题：如何以最低的成本获得新增用户。在出现 Growth Hacking 这个词语之前，当时最通俗的说法是“ User Acquisition （获取用户，至今也这么说）”。正是由于市场推广成本增加，创业公司不像大公司有财力买下报纸或电视的版面做广告、加上媒体渠道分散，对创业公司来说，不仅存在成本压力，如何做有效推广也是难事。

在 Aaron Ginn 看来，真正的 Growth Hacker 就是初创公司“通过非常规的技术手段”获取用户的方法。你可以把它理解为一种含糊的说法。因为“非常规”也就意味着它并不一定都是传统意义上“光明正大”的做法。比如 Dropbox 的做法看起来没什么问题：如果用户能邀请新用户注册，就能升级空间大小；而 Airbnb 早期未经授权使用 Craigslist 的 API 获取租房数据就一直被视为 Growth Hacking 做法中较为负面的一种。但是对 Growth Hacker 来说，他们的目标是增长，所谓 Hacker——这是一个中性词，并不含贬义——本身就意味着打破权威和常规，通过别人意想不到的方法达到目的。

对于一个从零开始的创业公司来说，Growth Hacker 可能只有一两个人。而当一个公司有能力成立 Growth Team，往往意味着它已经进入了 Growth Hacking 的下一个阶段：已经寻找到固定的增长点或者已经创造出获取新用户的产品功能，Growth Team 来保证公司持续获得用户，同时寻找新的增长点。“从这个意义上来说，市场推广部门和商务发展部门都属于增长部门的一部分。”Aaron Ginn 说。

Facebook 是典型代表。在不少媒体记录 Facebook 注册用户超过十亿时就曾经提到，Mark Zuckerberg 站在 Facebook 增长部门的旁边看到大屏幕上用户数据变成了十亿。“早期 Facebook 的用户增长部门找到了好友邀请好友的的方法来获取新增用户，现在他们已经是全球最大的社交网络了，这个团队的任务变成了一方面要让已注册用户更活跃，比如最近普遍的说法 Facebook 在年轻人中的使用率下降，除了开价收购 Snapchat，Facebook 还要想怎么让年轻人更频繁的使用 Facebook；另一方面例如在非洲等一些互联网尚不发达的地区，Facebook 面临的仍然是如何获得新增用户的问题。”

但已经拥有超过 11 亿注册用户的 Facebook，全世界也只有一家。大多数公司没有能力“供养”一个同时负责多项业务的增长部门，“特别是用户增长这件事情，招不到人和花时间都是挑战。即便在硅谷，真正能做 Growth Hacking 的工程师很少，而且它需要不断试错，不是一两天能做出来的。”

当谈到 Growth Hacking 的方法，Aaron Ginn 说它并没有模式可循，具体的操作方法需要根据产品的特点来区分，但最基本的一点，它需要创业公司创造做 Growth Hacking 的文化。

对任何产品来说，增长都是最重要的，这毋庸置疑，而不管一个公司用多少推广方法，产品是吸引用户的根本原因。所谓做 Growth Hacking 的文化是指做 Growth  Hacking 的人必须真正懂产品的核心价值，能用最简单的话回答“这个产品是什么、解决什么问题”，只有这样才能在寻找增长点的问题上始终从产品的核心功能出发，“通常这种人就是创始人自己，创始人或者 CEO 支持 Growth Hacking，尝试不同的增长方法才有意义。”

也正是由于每个公司情况不同，Aaron Ginn 向我介绍了一些他了解的硅谷公司做 Growth Hacking 的经验，总结来说是“量化标准；区分新功能和新市场的作用”。

关于量化标准这一条，我在硅谷的一些讨论 Growth Hacking 的活动上听到不少人提起。它是 Growth Hacker 在尝试不同的方法时给自己设立的目标，虽然 Growth Hacking 的有效性需要耐心，但是量化目标可以避免公司浪费资源；

区分新功能和新市场的作用是指根据数据判断产品的问题。“你的数据可以告诉你，产品增长数字不好是因为产品本身的功能还是用户市场判断有误，如果调整产品功能就会看到用户数据变化，显然是过去产品功能出了问题；如果反复调整产品都不见起色，那可能就需要看看是不是用户市场判断有误，或者在已有市场饱和的情况下需要去拓展新市场。”

他告诉我，现在就 Growth Hacking 这个领域，硅谷也出现了一个新趋势——越来越多的公司从产品的 UI／UX 层面入手，通过改善用户体验来获得增长。相比之下，早期的 Growth Hacking 显得有些“沉重”，通过开发新功能、新市场，或者优化搜索结果、创建社区等。

由于 Growth Hacking 会根据产品的特性调整策略，有时候会根据用户反馈的数字调整产品的功能，因此一个增长团队在一个创业公司中会发挥研发团队（R&D）的作用。这是 Growth Hacking 的附加值。“增长部门掌握数据，用户使用产品每一步的行为，哪个功能更有用，哪个设计更能吸引用户，他们会成为产品迭代的依据，也能看到产品未来应该是什么样子，因此从管理上来说，我看到不少硅谷的公司，增长部门都是产品部门的一部分，这样有助于推动产品迭代。”

注：题图来自网络