如何进行“黑客式营销” ?Growth Hacker告诉你

ghacking

Aaron Ginn 在他的 LinkedIn 页面最显眼的地方指明他是一个 Growth Hacker。先来看他的简历:做过咨询,在 2012 年担任总统候选人罗姆尼的技术顾问,为硅谷附近一个叫做 Foster City 的城市做政府信息技术顾问,现在在 StumbleUpon(已被 eBay 收购)做增长部门负责人。

他曾经在 TechCrunch 上连续发表了不少文章谈 Growth Hacking,也因此成为 Growth Hacker 圈子中小有名气的人。当我在旧金山 Mission 区的一个咖啡馆见到他的时候,他用飞快的语速先向我解释了 Growth Hacking 的两种概念,他认为不少人把它弄混了。

“现在很多人提到 Growth Hacking 都会先想到大多数公司都会设立的增长部门。在我看来,Growth Hacking 分成两部分,第一种是通过一些非传统的手段获得用户,特别是对那些从零开始的创业公司;第二是成立了 Growth Team,一个团队来负责整个公司的增长问题。”Aaron Ginn 对我说。

更进一步解释,Aaron Ginn 所说的第一种情况是 Growth Hacking 的“起源”,也是 Growth Hacking 解决的首要问题:如何以最低的成本获得新增用户。在出现 Growth Hacking 这个词语之前,当时最通俗的说法是“ User Acquisition (获取用户,至今也这么说)”。正是由于市场推广成本增加,创业公司不像大公司有财力买下报纸或电视的版面做广告、加上媒体渠道分散,对创业公司来说,不仅存在成本压力,如何做有效推广也是难事。

在 Aaron Ginn 看来,真正的 Growth Hacker 就是初创公司“通过非常规的技术手段”获取用户的方法。你可以把它理解为一种含糊的说法。因为“非常规”也就意味着它并不一定都是传统意义上“光明正大”的做法。比如 Dropbox 的做法看起来没什么问题:如果用户能邀请新用户注册,就能升级空间大小;而 Airbnb 早期未经授权使用 Craigslist 的 API 获取租房数据就一直被视为 Growth Hacking 做法中较为负面的一种。但是对 Growth Hacker 来说,他们的目标是增长,所谓 Hacker——这是一个中性词,并不含贬义——本身就意味着打破权威和常规,通过别人意想不到的方法达到目的。

对于一个从零开始的创业公司来说,Growth Hacker 可能只有一两个人。而当一个公司有能力成立 Growth Team,往往意味着它已经进入了 Growth Hacking 的下一个阶段:已经寻找到固定的增长点或者已经创造出获取新用户的产品功能,Growth Team 来保证公司持续获得用户,同时寻找新的增长点。“从这个意义上来说,市场推广部门和商务发展部门都属于增长部门的一部分。”Aaron Ginn 说。

Facebook 是典型代表。在不少媒体记录 Facebook 注册用户超过十亿时就曾经提到,Mark Zuckerberg 站在 Facebook 增长部门的旁边看到大屏幕上用户数据变成了十亿。“早期 Facebook 的用户增长部门找到了好友邀请好友的的方法来获取新增用户,现在他们已经是全球最大的社交网络了,这个团队的任务变成了一方面要让已注册用户更活跃,比如最近普遍的说法 Facebook 在年轻人中的使用率下降,除了开价收购 Snapchat,Facebook 还要想怎么让年轻人更频繁的使用 Facebook;另一方面例如在非洲等一些互联网尚不发达的地区,Facebook 面临的仍然是如何获得新增用户的问题。”

但已经拥有超过 11 亿注册用户的 Facebook,全世界也只有一家。大多数公司没有能力“供养”一个同时负责多项业务的增长部门,“特别是用户增长这件事情,招不到人和花时间都是挑战。即便在硅谷,真正能做 Growth Hacking 的工程师很少,而且它需要不断试错,不是一两天能做出来的。”

当谈到 Growth Hacking 的方法,Aaron Ginn 说它并没有模式可循,具体的操作方法需要根据产品的特点来区分,但最基本的一点,它需要创业公司创造做 Growth Hacking 的文化。

对任何产品来说,增长都是最重要的,这毋庸置疑,而不管一个公司用多少推广方法,产品是吸引用户的根本原因。所谓做 Growth Hacking 的文化是指做 Growth  Hacking 的人必须真正懂产品的核心价值,能用最简单的话回答“这个产品是什么、解决什么问题”,只有这样才能在寻找增长点的问题上始终从产品的核心功能出发,“通常这种人就是创始人自己,创始人或者 CEO 支持 Growth Hacking,尝试不同的增长方法才有意义。”

也正是由于每个公司情况不同,Aaron Ginn 向我介绍了一些他了解的硅谷公司做 Growth Hacking 的经验,总结来说是“量化标准;区分新功能和新市场的作用”。

关于量化标准这一条,我在硅谷的一些讨论 Growth Hacking 的活动上听到不少人提起。它是 Growth Hacker 在尝试不同的方法时给自己设立的目标,虽然 Growth Hacking 的有效性需要耐心,但是量化目标可以避免公司浪费资源;

区分新功能和新市场的作用是指根据数据判断产品的问题。“你的数据可以告诉你,产品增长数字不好是因为产品本身的功能还是用户市场判断有误,如果调整产品功能就会看到用户数据变化,显然是过去产品功能出了问题;如果反复调整产品都不见起色,那可能就需要看看是不是用户市场判断有误,或者在已有市场饱和的情况下需要去拓展新市场。”

他告诉我,现在就 Growth Hacking 这个领域,硅谷也出现了一个新趋势——越来越多的公司从产品的 UI/UX 层面入手,通过改善用户体验来获得增长。相比之下,早期的 Growth Hacking 显得有些“沉重”,通过开发新功能、新市场,或者优化搜索结果、创建社区等。

由于 Growth Hacking 会根据产品的特性调整策略,有时候会根据用户反馈的数字调整产品的功能,因此一个增长团队在一个创业公司中会发挥研发团队(R&D)的作用。这是 Growth Hacking 的附加值。“增长部门掌握数据,用户使用产品每一步的行为,哪个功能更有用,哪个设计更能吸引用户,他们会成为产品迭代的依据,也能看到产品未来应该是什么样子,因此从管理上来说,我看到不少硅谷的公司,增长部门都是产品部门的一部分,这样有助于推动产品迭代。”

注:题图来自网络

更多有趣好玩的内容 尽在品玩微信公众号
brand

PingWest品玩移动客户端