“社交编程”服务商Github一直是一家发展迅速的“轻量级”公司——直到3个月前从硅谷最热门的风投机构Andreessen Horowitz拿到了1亿美元的巨额投资。GitHub为程序员提供代码托管服务，并为程序员间的合作提供平台，它已是全球最大的程序开发者社区，而接下来将把这1亿美元融资用于企业版的开发。

这同时意味着超速的扩张。Github成立于2008年，“我们用了两年的时间整个团队才扩张到14个人，”Github联合创始人Tom Preston-Werner说，现在它已经有了125名员工。此前，Github由一群聪明的工程师和程序员构成，随着急速扩张，更多产品经理、商务拓展、市场营销和销售人员被招了进来。其实，一家融资1亿美元，估值7.5亿的公司已经不是当初意义上的“初创公司”了。从开发者俱乐部到一家制度化的公司，这个极速扩张的过程怎么管理？

初期谨慎扩张，正确招聘

Github在一开始的两年里只有14个人，这是因为Tom Preston-Werner和其它的两个合伙人一直刻意控制扩张的速度。“我们需要明确我们的文化是什么，如何形成和确保这种技术驱动的文化，所以我们在一开始对扩张采取非常谨慎的态度，” Werner说，“然后现在可以爆发了。”

Werner认为在一个创业团队，文化无所谓正确与错误，最重要的是维系创始团队一开始确定下来的最基本的价值观。“一旦价值观出现异样的时候，就需要采取措施捍卫它。” 他认为创业公司的文化其实是由每件事的边界（boundaries）构成的。“你需要让每一个加入的人迅速地理解每件事的边界在哪儿：比如在公司的聊天工具上可以谈论什么，你需要怎样发电子邮件，你如何与周围的人共事，然后推动他们进入这个流程。”

而招聘同样需要技巧。Werner称Github从来没有为招聘到出色的技术人员犯难过，而Github也从来未解雇过任何一名员工——这在强调“fire quickly”的硅谷创业公司中是很罕见的例子。

Werner认为这是因为在团队大规模扩张前，他和另外两个Github的创始人Chris Wanstrash和PJ Hyett花了大量时间在一起互相交流和探讨Github需要什么样的人。“我们花了大量的时间一起出差、沟通，互相像传教一样地强调我们的人才标准，” 他认为这是让Github正在经历的迅速扩张不至于失控的原因。

用工程师文化管理销售团队

现在Github需要针对企业级市场去做一些销售了，至少是预售的环节，但Tom Preston-Werner十分担心一旦启动了正式的销售，整个公司的文化会像很多大公司那样滑向销售导向。“那样公司会变质，确立下来的文化会变质，一年之后就会是彻头彻尾的灾难，”他对PingWest说。

Werner在确保公司正在建立的销售流程符合产品的开发节奏。“你不知道我们拒绝了多少潜在的客户，当我们认为他们不需要用一个更复杂的产品的时候，当我们认为他们在会不恰当地使用我们的服务的时候，我们就会拒绝这些客户。”

Github的企业级产品正在逐渐成型的过程中，Werner认为销售导向的文化会导致产品本身偏离预期中“最佳产品” 。而在目前的阶段拒绝对一些需求过高、过于复杂的客户的服务本身会有利于产品本身的开发，“这是你必须忍痛割舍的，”Werner说。

他认为让销售人员适应Github不可妥协的工程师文化的方法是：从销售人员一加入团队就告诉他们怎样的销售流程是Github需要的，以及如何用一种令人舒服的方式去销售更好的产品，而不是单纯以指标来衡量。“很显然完全用钱来衡量销售会破坏我们的价值，”Werner对我说。此外，他倾向于招聘具有一定工程背景的销售经理，并且在待遇上给予销售人员和工程师完全等同的规格——很高的底薪以及相同的期权，从而让他们真正成为工程师文化的一部分。

通过自创工具远程管理

与大多数创业团队紧凑和密切的工作方式迥异，Github的团队就和它的服务的开发者一样，更像是一个成员散落在全美国（甚至全球）各处的俱乐部。Github的总部在旧金山，但在旧金山只有40多名员工，其余的员工全部都在旧金山以外的地区——包括洛杉矶、里士满、芝加哥、波士顿、纽约、奥斯汀，以及伦敦、布鲁塞尔、雅典、柏林和悉尼等美国之外的地区。Github并不是用跨国公司在不同地区的办公室管理这些员工的——它在旧金山之外的每个地方只有1-2人，完全直接由旧金山的总部远程遥控管理。

这对大多数创业公司来说都很不可思议，“我们看上去不像是一个正常意义上的创业公司，”Werner说。甚至由于时差问题，Github都不能同时召开全体员工的视频会议。

Github解决这个问题的方法是：分布在不同地方的员工每周录制视频，然后放在一起统一分享。视频主要解决三个问题：1）新加入的员工每个人的自我介绍（现在几乎每周都有新人加入Github）；2）不同项目的owner通报本周的产品/代码交付情况，使所有人对关于公司产品更新的情况和采取的标准时刻保持更新与了解；3）几个联合创始人将在旧金山总部每周全体会议上探讨公司文化、价值观和对一些正在发生的行业事件的观点分享，录制成视频发送给Github的全体成员，即使身在不同地方，也可以对公司的价值观保持最频繁密度的更新。

而远程“遥控”管理一个团队，必须借助各种辅助的工具。作为一个程序员文化的公司，Tom Preston-Werner自己开发了两款应用用来凝聚Github的文化，其中一款被称作"team"，仅限所有Github内部员工使用，所有分布在不同地方的Github 125名Github员工在上面更新状态、讨论业务、与管理层沟通，以彼此之间增强粘性。另一款内部工具用来推荐人才，让每个员工在上面添加和更新自己最希望在一起工作的若干个业内朋友姓名和基本信息，通过员工网络自动生成一个公司人才资源库——这显然有助于在一个职位空缺的时候迅速寻找到合适的人才，并使他们愿意在一起共事。

“对创始人来说，我们不会推荐自己的朋友来这家公司工作，但对于员工来说，这是一个很好的衡量标准，他们的朋友有多少人希望和他们一起共事，” Werner说，这个工具启用两周后，内部增加了110份个人“简历”的信息。