Lyft这家提供顺道搭车服务的公司成立于2007年，而将家里闲置床位和空间分享出租的Airbnb成立于2008年，在最近的6、7年时间里，科技作为杠杆正在撬动共享经济使之繁荣。不断有新的科技公司加入到这股潮流之中，用共享的思路为解决吃、穿、住、行、娱乐等各方面的需求提供更好的解决方案和用户体验。

在PingWest举行的旧金山SYNC 2014活动上，我们邀请到了TechCrunch的作者Ryan Lawler对话这股“共享经济”中三家具有代表意义的公司：Lyft、Airbnb以及Fitmob，解析为共享资源搭建供需交换的互联网“市集”，他们所采用的策略和收获的经验。

Lyft的社区关系总监Emily Castor、Airbnb的技术经理Ian Logan以及重新定义健身场所、帮助人们共享健身教练资源的Fitmob联合创始人Raj Kapoor都非常同意Ryan Lawler所说的，“这是一个围绕着当地市场、当地文化和当地的人展开的搭建过程。”

因此，建立信任、形成社区、融合当地文化以及解决供需扮演着共享经济中重要的位置。

用“流动性模式”维持供需平衡

供给和需求一直是“市集模式（Marketplace model）”中最微妙的部分，被称为“鸡和蛋”问题——这些科技公司搭建了连接线上和线下买家和卖家（或是需求与服务提供者）的平台，要维持两者同时增长才能让服务延续下去。以Lyft为例子，来自Lyft的Emily就说：“如果市场上只有很少量的参与者，在一个人周围找到地理位置靠得近、去往同一个方向的人的可能性相对就很低。”

那么，这三家公司是如何解决这个问题的呢？

Lyft有个“流动性模式”用来找有时间提供服务的司机。Emily说：“当乘客开始使用我们的服务，有时需求会突然变得很大，超过你可以供给的服务。我们在旧金山就碰到了这样的问题，有一段时间，在这里要打到Lyft很难。于是我们回过头去找司机，降低他们进入我们平台的门槛，让这个步骤变得简单——我们改变了司机招聘的运作方式，开始用我们现有的司机来帮助带来新的司机，从而可以让我们成规模地招揽新的司机资源，来迎合增加的乘客需求。”

对于Airbnb而言，挑战也来自于增加供给。Ian作为负责支付、信任和安全的技术经济，他说：“Airbnb的分为房主和访客两端，因而困难都是成对出现的。”

以世界杯举办地巴西为例，因为足球比赛，对于当地的住宿需求突然大大增多，他的建议是在一个增长市场中，先保证有自己的服务，再逐步尽可能地完善服务，而不要奢求“一步到位”。他说：“首先，你得先建立起来几个标准和纬度。纵向来说，是那些国家，继而地区和城市。横向而言，你有一些功能和特点，比如提供的房型、支付方式等等。对于增长而言，你不需要一开始就涵盖所有那些横向的点，可以逐一增加新的特点。拿中国举例，最近我们才刚刚开始支持银联支付和阿里支付，而且暂时只是对旅行者开放了这些功能。对于基本的供需平衡，你需要的是尽可能地去横向覆盖这些功能点，但不要限制自己非要100%地覆盖它们去追求所有的功能一步到位。”

把握和掌控供需中的一个变量，是Raj的建议。而Fitmob的变量更多一些，他们的第三个变量是场地，许多健身教练并没有自己的专属场地，Fitmob要帮他们找到场地并进行匹配。Raj说：“匹配问题变得非常有趣：比如，一个场地可以在8：45空出来，但教练在8：30就有空了，你就得想办法解决这些。”

比起只是让买家和卖家市场自行生成，Fitmob的团队主动在旧金山搜索一些健身教练，直接付费，创造供给，但Raj说：“需求先到来的时候，意味着你是在边际产量负增长中，得花很多钱来提高服务的供给。”

这个问题Lyft也遇到过，并且Emily指出，这种初级的人工干预供需平衡的方式非常烧钱，而且市场需要很长一段时间才能恢复到一个新的平衡，但他们发现了一个新的“流动性模式”能产生更健康的增长。

“我们最开始做市场，也面对面地通过付钱来招揽司机。”Emily说道：“在过去的几个月里，我们换了个做法，我们叫它“先锋计划”（Pioneer Program）。我们在新开发的市场中，比起以前直接把钱送进司机口袋，我们把这笔钱变成现金券给用户，并告诉他们必须在两周内用完。他们出去就会尽可能多地打Lyft的车，那些钱最终也是送到了司机的口袋里，还同时创造了很高的打车需求，培养了人们使用Lyft打车的习惯。”

应对“高峰问题”

Lyft和Fitmob还共同面临一个每日的“高峰问题”——这事实上，也是供需问题的一个延伸。每个人都想在晚上10点、他们喝得醉醺醺的时候，或是周六的半夜搭上车，或是每个人都想在早上7点或者晚上6：45的时候做运动，但这些时候又偏偏是那些教练都很累的时候……

Fitmob的Raj说：“这时，你必须做的事情是，围绕着价格采取措施，我们做的是在高峰期的时候付给教练更多的钱——Lyft也已经在这么做了。”

而Airbnb的“高峰问题”是季节性的，比如说夏季就是一个旅行旺季。Airbnb采取的方式是把产品团队和工程师团队都分拆为“访客团队”和“房主团队”，并且他们对应的功能块和时间表都是相互对接的。在高峰来临前，“住客团队”提早很长时间就会开始开发产品，继而和“访客团队”形成一个接力的循环模式，来为高峰做好足够的技术准备。

初期从Craigslist找需求，中期采取“推荐机制”

尽管建立“市集模式”从以往而言，最难的部分是找到需求，但互联网逆转了这种定式。对于Lyft，Airbnb甚至包括Fitmob，并没有需求短缺的问题，但在最早期的时候，为了实现快速的增长，还是需要人工地去将一些需求带到自己的平台上来。

这三家公司在现阶段，都采取的是“推荐机制（referral strategy）”，但他们也都表示，尽管这个模式让增长变得规模化，但只有在公司进入成长期或是中期才可以实现。在进入一个市场最初，要采用一些原生的、不可量化的方法，才能打开局面（Bootstrip）。

Raj说，他在最初时就是通过上Yelp和Craigslist上找到那些教练，打电话给他们，把超过预期的offer房放在他们面前，比如给他们公司的股票、利润提成，来吸引到他们，不仅把这些教练吸引到Fitmob上来，还请求他们帮忙宣传，把自己的客人也带来Fitmob。

Lyft也使用过Craigslist，在最初阶段，他们在那上面投放广告和在论坛上找一些用户自行形成的搭车（Carpool）组织。当这些用户使用过Lyft的服务后，许多不仅成为了Lyft的用户，也向Lyft司机进行了转化，“四分之三的Lyft司机都是此前作为乘客搭乘过Lyft之后变成了我们的司机——尽管这并不是我们最初设计的初衷，随后推荐机制变成了非常重要的部分。”

Ian也说，这个现象同样也发生在Airbnb上。因为推荐机制可以帮推荐双方都获得积分，所以Airbnb很愿意帮忙传播和邀请新用户，并且很多用户既是住客又是房主。Fitmob的服务的使用者，很多也都来自于家里人或是朋友的推荐。Raj分享的数据称：77%的用户都为Fitmob带来过新用户，平均每个用户带来3个新用户。

建立信任方程式：推荐机制+评分系统+背景验证

主持人Ryan指出，共享经济中的这些公司，其实很大程度上也都在改变人们的固有习惯。“比如Airbnb让人们不要住宾馆酒店，Lyft让人们不再使用传统出租车，Fitmob改变了原来用户和健身房连接在一起的方式。”接着，他问道：“在这个过程中，如何建立信任？”

前面提到的“推荐机制”本身，会让用户——不管是买家还是卖家形成一个更贴近的社区，因为人们是因为他们熟悉或认识的人的推荐，才来到这个平台上的。其次，完善的评分系统以及服务平台所提供的验证服务，是建立起信任的另外两个关键。

Emily说，“我们需要在3分钟内给你找到一名司机，然后抵达你面前，我们没法让你提前预定车辆，让你逐一查看司机的个人档案选择你最喜欢的一个，因为你想要的就是方便和速度。所以我们就需要你信任我们Lyft这个平台。我们帮你做了很多提前的对司机的验证：驾驶背景调查、个人犯罪记录、人际间互动情况。在现在的高质量司机中，我们的员工搭过他们的车，评估他们的车辆，拍下他们的照片。作为平台，我们敢说，不管你的司机是谁，你都会对此感觉不错。”保持服务的稳定和一致性，是Lyft建立信任一个标准纬度。

打分系统有一个天然的缺陷，像是Airbnb这种还需要双方自行根据意愿进行匹配的方式，没有人愿意做“第一个吃螃蟹的人”——当一处房屋第一次上架时，第一次成功的订房可能会有些困难。

尽管这并不是一个可以量化解决问题的方法，Ian给出的答案是：“如果你为Airbnb工作，你可以免费旅行和住我们自己的房子，对于那些零评论房子，Airbnb员工可以做第一个入住的访客并且给予评价。”

国际化=疯狂的本地化

面对由线上联动线下的“共享经济”，国家化是一个很大的挑战。Ian说：“事实上，你需要变得非常本地化，比如支持本地化的支付方式、货币汇率等等。”

Lyft有一个专门的团队负责扩展和在新城市的发布。这个团队每次都会提早至少一个月去到当地，了解当地的人脉和社交网络，去那个区域找到可能成为早期使用者的人并和他们对话交谈，同时，在本地推送广告。但在开始扩张前，Lyft相当谨慎。Lyft在最初选择扩张去洛杉矶前，只在旧金山运作长达了整整一年，按Emily的话说：“那一年，我们花了很久去完善我们的模型，至此之后许多成功的扩张才得以变得越来越快。”

除了Lyft这只负责扩展的“游击”团队去到当地来逐一分析是否可以发布扩张消息，在成规模化后，Lyft还将司机融入进来。在之前提到的一些城市优秀司机中，一些人成为了Lyft的司机“导师”，他们可以渠道附近的城市，为Lyft物色和组织第一批司机团队。Lyft还定期组织“创始司机团队聚会（Founding Driver hangout）”，Emily说：“我们想让他们面对面聚在一起，他们可以货真价实感受和理解Lyft的文化，让他们也感受到自己Lyft的成功也是有助力的。” 在这个模式稳定下来后，仅仅在今年的6个月中，Lyft从年初的25个城市已经扩展到了65个城市。

尽管Airbnb有着比Lyft和Fitmob更大的版图——192个城市，但Ian却仍然强调，在扩张的道路上，真正可以打开局面的，是非自动化的、非规模化的动作，为的是足够贴近市场。

“Airbnb早前的时候，联合创始人会飞去纽约，亲自带着摄影师去看房子。像今天，我和我的安全风险团队也会去到一些国家和城市的当地，今年的计划是要去新加坡和都柏林，目标就是要和这个市场变得无比贴近。最初的时候做一些无法被规模化复制的事情就是一个必须采用的策略。太多的自动化是无法成功地打开国际市场的。”

Fitmob要进行的本地化甚至更加极致，不是一个国家，也不是一个城市，他们需要细致到一个社区。“你要知道很多本地的知识。哪个教练好？他们的个性是如何的？人们想要怎么样的场地？所以你得有一个本地经理，以社区为基础的一个本地经理。”Raj说，但如此细致的本地化牵扯相当多的精力和花费，因此，在控制成本和增长上他们会更为谨慎，并不会在初期就盲目投入。“你知道一个好的教练推荐给我们，教练可以先免费使用我们的服务，我们资助他场地，让他上一些免费课程，然后看他们是不是可以建立起来足够多的好势头。只有这样之后，我们才会投入资源去帮他们建立完整的课程计划。”

同时，Raj还建议，不要在一开始进入一个市场的时候就盲目地求全，开发产品和工具——Fitmob在进入一个城市的最初，都是通过一张表格（spreadsheet）来统计和匹配资源的。