演讲者：拼多多副总裁 陈秋

尊敬的各位领导、各位嘉宾，大家下午好！非常高兴能够参加本次大会，也非常感谢品玩，能够提供这样一个机会，让我们可以和大家做一个交流分享。

我分享的主题是《引领新消费 助力双循环》。我的分享主要分为两个部分，第一部分是向大家简单汇报一下拼多多的发展状况，以及我们的核心理念，第二部分，是向大家介绍一下在双循环的新发展格局下，我们围绕这些核心理念做了哪些新的事情。

首先是第一部分。拼多多的发展状况。

拼多多是一家年轻的公司，我们创立于2015年的9月，是一家致力于为最广大用户，提供物有所值的商品，和有趣互动购物体验的“新电子商务”平台。

我们的slogan是六个字——“多实惠，多乐趣”。可以理解为，我们希望满足最广大用户消费升级的需求，并且让他们在追求实惠的同时，也能获得更多乐趣。

这六个字里面，“多实惠”很好理解。很多人对于拼多多的第一印象就是“便宜”，是最高的性价比。

什么是“便宜”，它包含两个层面，第一个层面是，同样的品牌化的标品，在拼多多，一定可以找到最低的价格。比如说，同样的一部手机、一台电脑、一套化妆品，在拼多多，消费者一定能够找到全渠道最低价。

第二个层面是非标准化的商品，消费者同样的支出，在拼多多一定能够获得最高的性价比。比如农产品或者定制化的商品，消费者在其他渠道买1斤苹果的钱，我们希望他在拼多多能够买2斤甚至是3斤苹果。

那么更进一步来说，什么是“便宜”？实际上从整个零售行业的发展史来看，“更便宜”一直都是推动行业迭代变化的最底层逻辑。从最早的前店后厂，到百货商场出现，再从商超到电商，每一次新渠道的出现，都必然伴随着大规模的价格革命。

因为零售本质上是一个同质化竞争很高的行业，绝大多数渠道都是提供同样的商品以及体验相差不大的服务，在这种情况下，谁能够实现最高的性价比，就有很大的希望能够脱颖而出。

依靠“多实惠 多乐趣”这个核心优势。我们自创立以来实现了不错的发展。

截至今年9月底，我们平台的年度成交额达到了1.46万亿元，在这个基础上依然保持着73%的同比增速。我们用4年的时间实现了平台年成交额突破万亿元的大关，相较之下，之前行业内用时最快的是14年。

活跃买家数方面，同样是截至到今年9月底，我们平台的年度活跃买家数是7.31亿。过去的一年时间里，我们平台的活跃买家净增规模超过2亿，基本上每个季度的增长都在5000万左右。

月活用户数方面，今年第三季度，我们独立APP的平均月活用户数是6.43亿，同样是一年净增了2亿左右，一直保持着高速的增长。

最后是订单数方面，2019年，我们一共完成了197亿笔订单，其中的实物订单包裹数，大约占据去年中国全社会快递物流总量约三分之一。也就是现在，所有的在途物流包裹中，每3个就有至少1个来自拼多多。

今年以来，在双循环的新发展格局下，受益于蓬勃增长的内需市场，我们的订单量实现了进一步的稳定提升。在今年三季度的时候，我们的日订单量的峰值也突破的1亿单的大关。

在过去的发展过程里，经常有人会问，为什么拼多多可以做到比其他渠道都便宜？

这实际上是由很多因素构成的。而这些因素都和我们的农产品上行战略有关。

一些熟悉拼多多的朋友可能知道，拼多多和其他传统电商最大的区别之一，就是我们是一家以农产品上行为核心战略的平台。不论是过去、现在，还是未来，农产品上行都是我们一以贯之的重中之重。

拼多多创立之初，我们只卖农产品，后来才逐渐有了工业品。

那么，为什么会选择农产品？其实原因很简单，你是一个后来者，好的轮不到你。好做的事情都被别人做了，农产品上行最苦、最累、最难，又不挣钱，大家都不愿意做，所以才给我们留下了机会。

在过去的很长时间里，无论对于投资者还是创业者而言，农业并不算是一条理想的赛道，面临很多问题，农产品商品的标准化、规模化、品牌化之路更是任重而道远。

中国农业具有典型的“大国小农”特点，农产品的产区分散，地理条件复杂，很多农户目前还是以家庭为单位的种植经营模式。在传统的流通模式里，农产品要经历农户、收购商贩、批发市场、商超卖场，经历这么多的流通环节，层层加价后才能到达消费者手里，这就导致了商品成本高，损耗大，时间长，价格贵。

那么，为什么互联网可以改造工业品下行，但是很难改造农产品上行？这里面主要是有三个层面的经典难题。

第一个层面是在需求侧。网购农产品不符合消费者的消费习惯。一方面是传统电商的搜索场景下，很少有消费者会主动搜索农产品，甚至很多年轻人根本不知道自己吃的蔬菜生鲜叫什么名字，更不可能去搜索，这就导致农产品的上行规模难以为继。另一方面是大部分农产品属于即时性消费，买了水果当时就要吃，买了蔬菜、肉禽蛋类，中午或者晚上就要做饭。网购相当于把即时性消费变成了半计划性的消费，要等两三天甚至更长的时间，才能吃到这些水果生鲜。所以等于是需要强行改变海量用户的消费习惯，才能做成这门生意。那么怎么改变，必须你商品的价格品质，有非常非常强的竞争力，才能做到这一点。

这就涉及到第二个层面的经典难题，供应链结构的问题。做工业品，往往是只需要做流通就可以了，生产和你没关系。但是做农产品，一定是要深入产区，打好源头基础的。只有建立产地直发的模式，才能够有效的精简冗长的流通环节，从而大幅降低成本和损耗，让农民能够增收，让消费者能够得实惠。

第三个层面的经典难题，是电商行业的问题。在传统电商中心化的流量分发体系里，农产品是得不到流量的，没什么人能看到你上架的农产品。

所以，我们刚开始去农产区找经销商、找农户、发展新农人，别人觉得我们是骗子。因为农产品电商在中国已经发展很多年了，远远早于拼多多创立的时间。很多地方政府花了很多钱去投建相关的产业设施，又号召农户们上网卖农产品，但是农户买了电脑，接了网线，结果发现根本卖不出去。

因为农产品的利润很薄，他们买不起流量。有句话是，可能几十万农户、农产品商家加起来的营销费用，也比不过一家大型日化企业交给平台的费用。

所以，传统电商就像是一个线上的超级市场，各种品牌交了入场费进场，包括平台服务年费，包括5%的佣金，甚至6%到8%的佣金，然后再交陈列费，包括直通车、钻展等等各种流量费用，才能被看到，才能有稳定的订单。而农民只是在家门口架了个摊子，根本没有连接到这个线上的超级市场里。

针对这三个层面的经典问题，我们花了很长的时间思考，并且逐步通过各种创新的尝试和实践来解决。今天大家看到的很多拼多多的差异化的模式和产品，实际上都是脱胎于解决农产品的问题。

比如，我们自创立以来一直保持0佣金0平台服务年费的政策，为的就是降低商家的门槛，让农户们也能够利用好电商。

再比如，我们通过商品流“货找人”的方式，和分布式人工智能的应用，让农产品能够精准的匹配目标用户，从而建立一种去中心化的流量分发机制。在拼多多，只要你的商品足够的平价优质，即便不花一分钱的流量费用，也能够获得海量的免费流量。

再比如，拼购这个模式，最早就是为了农产品上行所发明的。通过拼购的模式，我们将消费者在时间和空间上极度分散的农产品需求，比如今天你买一斤苹果，明天他买一斤梨，汇聚成了短时间内的同质化的需求，从而可以突破中国农产品长期以来“多对多”的制约，走出一条集约化、规模化的新路。比如，此时此刻，可能有数万人甚至十几万人在同时拼单某个产区刚好到最佳食用期的农产品，这种海量的需求，可以在短时间内迅速消化掉产区的应季产能，从而问农户创造稳定的订单。而且，一旦你的需求稳定且海量，你就能去推动流通侧、去推动供给侧，发展更多正向的变革。

除了这些技术、模式、产品的创新外，在投身农产品上行的过程中，我们还做了很多的事情。比如“地网”和“天网”系统，我们在全国各大农产区发展“地网”也就是新农人体系，通过市场机制下合理的利益分配，引导受过高等教育、懂互联网、懂电商的年轻人返乡。他们一方面作为各地方的致富典型，引导更多的农户来用好电商。另一方面也主导包括分拣、包装等基础产业下沉到乡村，建立起一个连接全国的上行网络。

在此基础之上，我们又研发了“天网”也就是平台的农货智能处理系统。我们将各个产区的信息，包括特色产品、成熟周期、物流运力等输入系统，从而帮助不同产区在农产品成熟期精准锁定匹配的用户。

通过5年的发展，我们已经基本形成了一套我们称之为“农地云拼”的完整体系。“农地云拼”核心是将数亿农户分散的供给，和数亿用户分散的需求，在云端实现大规模对接，从而推动农产品的集约化、规模化。它的主要表现形式是拼购+产地直发，通过快速聚集需求，减少流通环节，来降低供给的成本，既让消费者享受到平价高质的农产品，也解决了广大农户的产销问题，并且让“小农户”能够真正对接全国“大市场”。

我给大家举两个例子：

一个是农产品的价格的例子。

以一个河南普通的大蒜商家为例，如果按照传统的农产品流通形式，批发商从当地农户那边拿到手的时候，1斤大蒜卖1块钱，但消费者在外地商场购买要花8块钱。通过拼多多产地直销的模式，农民可以直接卖到2块钱，刨去物流、包装，农户这边还能赚到1块3，流通成本得到显著压缩，而消费者也能得到实惠。

另一个是农产品推广的例子。以广西的百香果为例，原先国内很少人吃百香果，甚至很多人都没听说过。但百香果的产量在逐年增加，2019年产量超过22万吨，直接比2017年翻了一倍多。果农过去经常遇到滞销，丰产不丰收的困境，但在拼多多模式的帮助下，百香果近两年在全国范围内成了网红水果，不但解决了水果滞销的难题，还真正成为了地方致富果。

类似的案例还有很多，包括雪莲果、人参果等等，很多小众水果通过拼多多变成了大产业，带动当地的农户增收超过10倍以上。一些地区熟练的包装工，月收入都超过了1万元。

在这套体系的推动下，我们平台也实现了非常稳定的增长。2019年，拼多多平台的农产品和农副产品的成交额达到了1364亿元，成为中国最大的农产品上行平台。虽然农产品的客单价很低，但是依旧占据了我们平台总成交额近14%的占比，远远高于其他平台1%到3%的占比。

我们在农产品领域所做的努力，也获得了各方认可。大家都知道，今年是一个特殊的年份，是我们全面打赢脱贫攻坚战收官之年。今年10月，拼多多作为互联网代表企业，获颁了国务院颁出的扶贫攻坚奖组织创新奖。依托“农地云拼”等技术创新体系，我们已经直连中国农业生产者超过1200万人，累计带贫人数超百万。

无论是数据还是奖项，这些都是对我们在农业道路上持续付出的巨大鼓舞。我们深知，拼多多的发展离不开中国最广泛的消费人群，离不开“三农”事业的发展，我们也希望能够持续扎根农业、服务农民，充分挖掘农产品市场的消费潜力。

同时，中国农产品消费体验仍然还有显著的提升空间，我们将坚定地在这条道路继续践行下去，持续在线上线下针对农业进行重投入，在过去5年积累的经验基础上不断创新，推动农业价值链变得更加高效，实现全民“普惠”的最终目标。

具体而言，我们接下来希望和各地政府部门、更多的业务合作伙伴一起，在培养数字农业电商人才、制订农产品分级分类标准等领域，谋求更多的突破。在战略上，拼多多也将对农产品全价值链和基础设施的合作以及投资机会保持高度关注，持续帮助农民赚得更多，让消费者节省更多。

作为起家于农业的平台，拼多多对于中国农业有着长期的承诺和决心，我们愿意去做大量的投入和深度的创新，推动农业从种植、生产、流通到消费的全链条革新，努力改善国人的农产品消费体验，深入满足中国家庭的日常所需。

我之所以花大部分的时间来介绍农产品，主要是因为，农产品上行的这套体系，在很大程度上决定了我们的理念、模式和产品形态。通过刚才的介绍，相信很多人已经了解到了拼多多的一个底层逻辑：就是需求侧的变革来推动供给侧的变革。

在农产品领域，我们通过逻辑实现了稳定的增长。而我们把这套逻辑和理念搬运到工业品领域，发现同样有着巨大的空间。

大家都知道，中国是全世界最大的制造国，在很多行业里面，我们拥有独一无二的综合性成本优势。而与此同时，我们今年也有很大可能会超越美国，成为全世界最大的消费国。

一边是制造最强，一边是市场最大，但是我们的供给和需求之间却存在着普遍的错位，也就是不平衡、不匹配的现象。以至于创立中国品牌长期以来都是一个很罕见、很奢侈的事情。

实际上不只是品牌，我们的市场在整体上都呈现出结构性供给不足的问题，主要表现就是商品不够丰富。我们将中国的消费市场总结为一个M型的市场，两边是两条实线，中间是两条虚线。

什么意思呢，就是商品结构的两侧，一侧是50分以下的商品，就是低价低质的商品，我们是不缺的。在另一侧，90分以上的商品，有一些，但是卖得很贵，卖120分、150分的钱。而在中间的50分到90分，是普遍稀缺的。很多行业都是如此，比如吹风机，这几年戴森很火，卖150分的钱依然很受欢迎。再以前，可能大家知道个飞利浦，除了这俩，还有什么品牌么？吹风机这种几乎每家都有的产品都是如此，其他行业实际也是同样的情况。

这就造成了两个经典现象，一个是中低收入群体的消费升级受到了很大影响，只能消费低价低质商品，贵的买不起。另一个是高收入群体也受到影响，觉得买不到自己喜欢的品牌和商品，所以每年有超过万亿元的消费外流现象，去到国外买中国制造的商品。

之所以会出现海量产能和海量需求的错位。我们从行业的角度观察，一个重要的原因是，在零售“人货场”三要素里，一直是场，也就是渠道占据着主导地位。有句话叫掌握了渠道就掌握了品牌，渠道决定了消费者看到什么商品，渠道决定了品牌的诞生。

以前在商超市场，商品要交入场费才能进场，要交陈列费，和陈列经理搞好关系，才能放在好的位置，被更多人看见。到了电商时代企业也是一样，交了服务年费和佣金才能入场，交了流量费用才能被人看见。这种超高的营销费用和行销费用，注定了新晋品牌的诞生需要很大的勇气和运气。

随着内需市场的蓬勃增长，随着不同群体深层次、多样性需求的不断涌现，这种渠道决定两端的模式，以及无法满足新消费的潮流。

所以，我们在开始做工业品的时候，决定在农产品需求推动流通的基础上，进一步迭代尝试需求决定生产，来建立一套不同于西方传统品牌体系的结构，让消费者的真实需求和意志，来决定商品的研发和生产，来决定品牌的诞生。

每天会有数亿用户来到拼多多平台，产生海量的需求，有的需求得到了满足，比如购买一款手机，而有的需求没有得到满足。比如，今天有200万消费者想要某个价位、某款设计、某个颜色的女鞋，但是平台找不到，市场上也没有。如果你能精准的了解、理解这样的需求，把它传递给顶尖的制造企业，就能够为他们带来一笔稳定的订单，并且最大化降低他们研发、生产的不确定性。商品出来之后，再帮助这些商品精准匹配此前观察到的目标用户，从而在制造企业的增长和用户的更高性价比之间形成一个又一个正循环。

基于这套模式，我们在很多类目中展开了尝试，取得了远超预期的效果。比如纸巾行业。大家都会用纸巾，它是一个快速消耗品，市场空间很大，理论上来说应该有足够的空间培育新的品牌。但实际上在过去的很长时间里，纸巾都是一个品牌高度集中的行业，很多纸巾品牌都是跨国企业和港资企业，因为只有他们，才有能力把广告铺满广播、电视、户外、报刊杂志等四大渠道，形成品牌化认知，才有能力建立一个覆盖到县级甚至是乡镇的经销体系，形成规模化效应。

而我们的做法是，找到优质的代工厂，把我们观察到的用户需求全部传导给他们。精确到一张纸长宽各是多少，一包多少抽最合适，应该满足哪些基本需求，在什么价位分别能够找到多大规模的用户，甚至精确到一箱纸的长宽高更是多少，才能最大化利用物流车的空间，从而进一步摊薄整体的成本。

在这套模式的推动下，过去几年时间里，纸巾行业新晋的准一线、新一线品牌，几乎全部来自拼多多。他们在很短的时间内，发展成了年销数亿元、甚至二三十亿元的头部品牌。而且，这些品牌定制化的产品，不仅在我们这里卖得很好，再去到其他渠道，包括线下，包括其他电商平台，一样势如破竹。这充分说明了我们这套模式的可行性。

除了纸巾外，我们还在很多行业开展了“以需定研、按需定产”的实践，都取得了非常好的效果。在此基础上，我们在2018年底正式推出了新品牌计划，希望帮助1000家中国优质的制造企业，以最低的成本培育品牌，并且为平台数亿用户创造出海量平价高质的商品。

尤其是今年以来，新品牌计划的相关积累，也使得我们能够更好的承担企业责任，履行社会职责。今年2月份以来，为了降低疫情对于产业带尤其是外向型产业带的冲击，我们先后和宁波、青岛、泉州、东莞、佛山等全国20多个主要产业带的各级政府达成合作协议，通过政企协作的方式，带动产业带转型升级，对接内需大市场。在期间，新品牌计划针对无电商历史销售数据，不了解内需市场的外贸型企业所积累的相关经验，发挥了至关重要的作用。

在这个过程当中，我们愈发感受到，双循环的新发展格局，给市场所带来的变化。一方面是被动的变化，受国际疫情的影响，很多外贸型企业被迫走出舒适区，从对接国外的大笔订单转变为服务国内消费者的碎片化订单，这些企业本身有着非常强的研发、设计和生产实力，而且商品普遍有很高的性价比，他们将会在一定程度上改变现有的行业格局。另一方面是主动的变化，今年以来，在消费端，我们的两个明显感受是，一是越来越多的消费者更加注重商品的实际使用价值，二是出于疫情期间各国的表现尤其是部分国家暴露的问题，消费者的民族自豪感和自信感大幅提升，直接变现就是他们对于国产品牌的信赖度大幅提升。比如，在过去的三季度里，我们国货美妆品牌的订单量提升非常迅速，很多消费者都是25岁以下的年轻人。

我们看到，这样的势头仍在延续，在双循环的新发展格局下，中国制造很有可能迎来批量培育品牌的拐点。

基于这个判断，我们在今年全面升级了我们的新品牌计划，希望能够在未来的5年时间里，联合5000家制造企业，推出10万款服务最广大用户的定制款商品，并且为这些合作伙伴创造1万亿元以上的增量市场。

从长期看来，中国目前有4亿左右的中产阶级，还有数亿人正朝着这个方面拼搏努力。他们对于美好生活的向往，不仅将推动我们的产业、企业实现更加稳定的发展，同时也将改变世界范围内的行业的发展格局。

作为一家连接7亿用户和几百万企业、商户的平台，拼多多也将继续深耕农业、制造业，不断努力为国民带来更多实惠和更多乐趣。

我们也非常欢迎在座的各位，共同研究、探讨、合作，如何更好地服务新消费潮流中，国民深层次、多样性的需求，共同为双循环的新发展格局作出更多贡献！

我的分享就是这些，再次感谢主办方品玩的邀请,谢谢大家！