这是一篇意料之中的小作文。

最近，随着一季度财报陆续公布，蔚来公布新的降价权益，小鹏在卖力为新车型G6积累订单量时，很多人也猜到，这个时候李厂长关于成功学的小作文大概率马上就会在微博上发布了。

毕竟相比于蔚来、小鹏，理想今年以来几乎是开挂式一路上行，交付量增长以“周”为单位。在刚刚过去的一周（6月5日-6月11日），理想汽车公布的交付量显示，理想L系列车型已经超过BBA任何一个品牌在中国市场全部SUV产品的销量之和，理想汽车创始人李想更认为，随着纯电车型以及明年理想L6的交付，有信心在2024年实现总销量超过BBA。

理想作为现阶段发展最快的新势力，也是友商们发布会上拿出来吊打最多的，“买的是车，不是家电”，“我就不会让我的孩子看大屏”，而这攻守之间，理想到底都做了什么，它如何从低谷之中走出来，看似对对手不屑的背后，理想究竟在研究些什么，理想对这个行业的真正冲击力在哪里，反而被友商们忽略了。

李想也有睡不着觉的时候

微博中的李想，似乎也一直没有把与理想产品对标的竞品放在眼里，不过，在李想最新的小作文中，他提到的让他睡不着觉的友商不是BBA，也不是“三兄弟”的另外两位，而是华为——

“2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。HW（华为）的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本就睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职（很高兴很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队）。”

这应该是李想第一次承认竞品车型带来的杀伤力。

回看当时的市场，问界M7在去年7月上市，8月下旬开启交付，从上市到交付仅仅用了51天，汽车行业的交付周期，是被非汽车专业对手华为第一个卷起来的。随后问界M7 9月的单月交付量达到4746辆，10月突破5000辆，去年第三季度的理想，却陷入亏损加剧、毛利新低的不利局面。

在问界M7上市之前，理想L9的发布与交付周期还在两个月，紧接着理想L8就实现了当月发布当月交付，而理想L7则在上市第二天进店开启试驾。

在被打趴下后，马上爬起来研究对手，这是李想公开信中提到的第一点，也是很多车企做不到的一点。更普遍的做法，是先爬起来挥舞拳头打回去，尽管全无技巧，也要出口恶气。

以彼之道，还施彼身，也就是李想所说的“学习”。

学习对手之余，对自己也要足够狠，李想对产品策略可以说杀伐果断。

去年8月，李想甚至在微博上直接回复网友：等L8的现阶段就别买理想ONE了。对于当时李想一手把理想的第一代爆款车型打入冷宫，这在市场是很难理解的，更何况这种做法对于老车主的伤害也不小，李想更提到，这让理想付出10亿元的赔偿给供应商，这似乎也与擅长控制成本的理想抠厂形象极为不符。

联想到今年以来车市价格战，许多压力传导给供应链，不乏一些头部车企的供应商公开发声被强制压价，理想的做法则是与供应链伙伴建立起更稳固的供应关系，供应=共赢，这也是理想今年能够交付量稳定上升的重要原因。

爆款的惯性是不能长久依赖的，可是很多久经沙场的老牌车企却并没有理想想的通透。

经验：一切问题要在战斗中解决

从去年第三季度的低谷，到第四季度逐渐恢复体系力，理想汽车经历的考验似乎时间并不长，这也让整个行业产生一种错觉：新势力中只有理想顺风顺水，所以它甚至有一种站在鄙视链顶端的傲慢。

过去一段时间以来我们也会注意到，很多竞品在对标理想时，都过度聚焦产品本身，比如鄙视增程技术落后，而实际上同级别车型还没有一个可以以更先进的技术打败理想；比如嘲笑理想产品套娃，但是很少有人去对标“套娃组合”背后的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式；质疑理想在研发投入上过于谨慎，而对于大模型时代的智能驾驶发展路径，理想其实已经谙熟于心。

这其实也是李想不断强调的——组织能力转型实战。

研究对手，实际上是研究对手的方方面面。比如李想提到学习BBA渠道，提到学到最多的腾势D9，创新层面的华为、苹果。

过去品驾在关注传统车企转型中也注意到，许多车企的转型策略是非常盲目的，比如盲目推动新品牌建设，盲目打造直营渠道，后又在新品牌没有起色时砍掉整个直营团队。如何用成功的经验，盘活自己现有的能力，提升效率与长期发展能力，在理想的组织能力变革中都有体现。

在李想最近与虎嗅智库的对话中也会发现，李想对流程变革的推动能力几乎一手掌控，他所直接管理的战略团队、品牌团队、产品团队、商业团队、供应团队，他还要求这些业务负责人需要具备两个条件：

第一，由他们掌握流程；

第二，业务负责人可以成为一个作战指挥部，能够调用理想商业体系里的所有能力；

包括销售服务、零售交付服务、充电网络，然后包含研发的环节，包含造型设计、电动平台研发，自动驾驶平台研发、操作系统研发，到了供应环节要具备调用采购、供应链、制造、质量、包括我们零部件厂商所有的这些能力。

这是去年第四季度理想宣布切换矩阵式管理模式之后，对全新组织模式的验证，也是理想产品体系单一爆款切入到规模化产品组合后，正式开启的一场组织效率与新市场周期的磨合。

从理想ONE遭遇问界M7狙击，到理想L系列重整旗鼓，并且经受住了更多竞品的考验，如果单纯从产品层面去理解并且对标，并不会对理想形成真正的压力。

一如近期一批对于“蔚小理分化”的讨论，今年一季度品驾就在观察中提到，本质上是在蔚小理在第二代产品阶段，因为各自的战略成功或失误而产生的差距。

有趣的是，当李想以一己之力将微博变成了自己免费的舆论场，汽车圈最近进驻微博的车企高管也不在少数，俨然成为一种新的车企传播风潮。但是，能深度剖析行业、敢于表达见解的管理者并不多，能够杀伐果断、调整航向的更是少之又少。

在与友商的攻防战中，理想找到了理想，而身处舆论场的其他车企们，可不要被李想塑造出的“自以为是”形象带偏，善于发现对手的优势，才利于开启真正的战斗。